【 – 写作指导】
篇一:《IT部门的职能影响部门价值》
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BNET商业英才网在采访很多政府和企业的IT负责人的时候，大家都承认IT价值，而且在组织管理的不同层面上也认可IT的贡献，认为IT应用会提升管理效率，改变管理方式。不过，当我们接触到实际情况时，我们发现认识的方向是正确的，但真实的认识还是与方向保持着相当的距离。相信造成这种现状的原因有很多，比如自身的管理认识问题、文化问题、IT环境的问题、IT部门领导的沟通问题等等，也许这些也都应验了我们常说的一句话，就是"前途是光明的，道路是曲折的"。
BNET商业英才网就"IT价值和IT部门价值"的话题也采访了上海机场的资深IT主管张海英先生。在传统的概念中，机场与IT应用的关系应该是鱼水交融的关系。媒体中也常听到国外机场因为IT系统出现问题，导致航班出现大范围的混乱状况。上海机场在当年建设时，引进了多套国外的机场系统。从外界来看，这样的高起点，似乎应该让IT部门的价值更多地体现，不过在讨论中我们也感到了一些困惑。
IT部门的职能影响部门价值
首先有一个基本的认识，就是机场行业的IT商业效益高于机场其他业务。这有别于通常的看法。举一个例子说明，浦东机场针对航站楼商业餐饮管理，上线了商业管理系统，至今已经12年了。所有的商业销售流水经过这套商业管理系统处理，如果没有这套系统，在目前社会信用环境下，保守估计由于隐瞒销售收入而引起的机场收益损失将超过800万元/年，这个数字相比于系统的投入，可以得到非常高的投资回报。今天，商业管理部门成为机场名列前茅的利税大户，但是商业管理系统通常被认为是成本系统。在机场，这样的系统不是个别案例，有些系统是一年收回投资的。
其次是IT商业价值的计算口径。相比一些国外机场，在计算IT系统收益口径上，国内存在IT商业价值的计算问题，即究竟应该将什么内容计算在 IT收益当中？目前在浦东机场，所有IT系统为其他部门带来的收益并没有与IT部门发生关系，而是直接计入到业务部门中。其实浦东机场的IT部门的困惑并非个案，一方面对其他业务部门的贡献不能计算，而且IT部门对内部业务所提供的服务也未与商业价值对应。事实上，中国很多企业在管理方面还处于粗放的管理模式，对于差别和精细化管理的要求尚有距离。其中，一方面显示了管理者对IT价值的认知程度，另一方面也表明IT部门需要重新认识自身管理。由于IT商业价值不能被有效计算，所以在一些企业中，IT部门始终被归为成本中心，也使得IT投入受限。
虽然IT商业价值无法准确计算会对IT部门在组织中的价值产生影响，但是认为IT部门的职能定位更会影响IT部门的价值。结合多年的IT建设管理经验和运行管理经验，初步认为IT部门应该具备六个职能，而且这些职能之间又是相互关联的。
第一个职能是维护，这是普遍接受的。虽然IT可以在一定程度上是生产部门，但是更多人会认为IT部门只是向生产部门提供工具的部门。虽然机场IT人员很不愿意IT部门被看作"修理厂"，但是又不得不接受这个现实。
第二个职能是业务支撑，这个职能和以下职能被普遍淡化。很容易理解IT部门向一个业务部门提供业务支撑。不容易理解IT部门对所有业务部门提供全业务流程的支撑，但这是事实。IT流程贯穿所有业务环节，支持所有业务的运作，IT部门必须站在完整的业务流程高度思考每个业务环节，才能支撑某个业务部门的业务，所谓不谋一宇者不足以谋一域。并且，IT部门是为数不多的经常思考全业务流程问题的部门，当业务部门出现问题时，习惯于局部思考，能考虑上下游关系的不多，IT部门应该承担这个职责。在日常工作中，IT部门自觉不自觉地做着这方面的工作，但是由于自身定位问题，习惯性地站在维护维修的角度做业务支持工作，自己模糊了角色，这是自身问题。
第三个职能是业务规划设计。这个职能建立在第二个职能的基础上，它并不限于IT系统、流程、结构和软件编程等系统层面的规划设计工作，更强调业务流程、模块、功能的改进工作。显然这不是单个业务部门可以承担的。虽然机场的IT部门也参与到这项工作中，但是IT部门的这个职能并不明确，并且这项工作也不经常面向整体业务流程，而是停留在业务片段上。在目前阶段，整体业务流程规划设计是比较超前的想法，尽管国外先进机场已经这样做并且形成了较强的持续改进能力，但是可否考虑由业务规划部门和IT部门共同牵头把这项工作开展起来？
第四个职能是项目管理职能。 容易理解，有了改进业务的规划和设计，下一步就是把现有生产环节一环一环地改进出来，项目出现了，就需要项目管理能力，否则就是想得到做不到。项目管理不能混同维修改造，一旦定位降低到修理厂式的小修小改，结果就可想而知了。机场常遇到的情况是当一个业务流程出现调整，几个系统需要调整，涉及到几个业务部门和多个供应商时，这个项目管理协调就出现困难，难在没有一个专职的职能部门对应。所以特别要强调系统概念和流程概念，认同这些概念，项目就成了大事情，重要性提高了，重视程度提高了，IT部门的项目机制就可以得到挖掘和提升。有了这个机制，业务改进的需求就可以得到满足。
第五个职能是培训职能。同样，培训并不限于计算机技术，更强调业务培训。事实上，回想起来，机场的业务培训大多是通过IT部门协调实施的，特别是在开航前后。问题在于两点，一是这种培训在运行期间变成常态化工作了吗？二是应该由谁来常态化地制订培训计划并协调实施？现实地看，人力资源部门和IT 部门共同牵头做这项工作，比较可行，仅仅
由人力资源部门来做，容易形成无米之炊的格局－谁更清楚业务流程上存在薄弱点和变化呢？这就要联系到前面的话题。
第六个职能内外沟通职能。IT行业本身的特性决定了IT部门与外界沟通最多，包括IT同行、航空公司同行、机场同行。按照这个理解，IT部门应该也具备情报中心的职能，在与同行的交流过程中，肩负起信息收集、汇总和分析的职能，在业务部门的配合下，逐渐将一些有利于企业发展的新思维、新理念通过系统的方式导入业务流程，从而提升企业自身的竞争力。这也与前面的话题相关。
机场IT部门的六个职能相互关联，互为依存。现实是，五个职能并不显现，而且压缩了唯一显现的维护职能的空间。形成了一个悖论：没有五个职能的确立，维护职能被压制，与之相反，IT部门尚不足以做好维护，何必妄谈其余？这就是管理问题。无疑，方向是明确的，要考虑如何进入正确的轨道。由于行业、企业的差异，难易给出一个程式化的管理解决方案。要说明一点，如果在一个组织和经营体系内缺乏这方面的能力，或者说很微弱，那应该有一个部门把这五个方面做起来，最合适的就是IT部门，并非是从其他部门抢一块职能过来。再提一点建议，路是走出来的，如果管理层、IT部门对六个职能有共识，就可以先做起来。先从个案着手试点，再从组织形式上摸索，经过一个过程，就会发生机制上的转型，就会看到效益－如果这个方向没有错。
信息化与工业化深度融合，信息化与现代企业管理相互结合，信息化与城市化互为助力，这个浪潮不可避免。迎接挑战，我们采取何种姿态呢？
篇二:《IT部门管理方案》
IT部门管理方案
企业IT部门有各种各样的名称，这不重要，重要的是职责。定位和实际上起到的作用， 我的经验是原来规定的部门职责是什么是一回事，企业对部门的真实期望是一回事，你IT部门是否真正履行好相应职责又是另外一回事，而如何跟随企业的发展去调整部门职责，定位，使部门真正起到甚至超过企业期望才是最重要的
以我原来的工作单位和工作经历总结出来的经验而言，IT部门普遍存在些棘手问题：
一 。服务过程监管困难：
维护的软件系统和硬件设备众多，需要各方面的专业人才；故障处理过程缺乏共享的记录信息和跟踪信息，故障处理流程没有实现自动化；遇到突发情况，没有快速的汇报机制，不能快速的解决问题；没有形成有效的知识库，遇到相同的问题，不能从知识库获取解决问题的方法，要依赖于个别维护人员；运维分析报告编制困难，开机率，维护成功率，维护及时率等指标统计困难
二．考核指标统计困难：
缺乏准确的可量化的考核数据；对服务工程师的工作绩效考核困难；对服务流程的运行效率缺乏优化依据；成本控制与核算不方便；对服务级别协议要求的质量和考核指标难以统计
三．供应商管理：
设备和系统的供应商众多，厂商信用和评价需要用IT技术手段管理；对供应商提供设备的品质不能形成比较客观的评价；对外包服务商缺乏服务监管和质量考核的方法
针对以上一些常见的问题，我个人总结如下解决方案，以供参考
解决方案大纲：
搭建可持续改善的IT管理体系；服务链全程自动化，价值链共赢
日积月累，知识管理，共享企业文化；人性化协同体系降低企业沟通成本
案例分析优化问题管理，标本兼治；灵活的配置管理，适应企业变革
以工作流为核心，提升企业执行力；方便企业应用集成，避免信息孤岛
具体的方案如下：
1.制定和完善IT部门人力和组织架构，灵活配置管理，适应企业变革
根据企业想要实现的目标，成功的IT管理人员会知道如何去制定相应的人力资源组织管理计划，IT部门的组织设计尤其如此，盲目扩张和“临时抓壮丁”的做法都不利于IT部门组织的设计，也无法满足企业的发展对于信息化建设的要求，
因此，IT部门人力资源管理的重点之一就是要正确估计企业发展趋势，结合企业信息化建设现状制定出大胆而又切实可行的IT部门组织架构计划，并根据不同岗位的需求，制定相应的岗位职责，以便安排合适的人员到合适的岗位，做到人善其能、人尽其能，尽最大可能发挥信息化人才的作用。
2.人员培训
很多企业在对IT部门人员进行培训时，往往都会注重岗位培训，而忽略IT人员的岗前培训和企业文化的灌输，在新人招聘进来后，往往直接分配到IT部门，由IT部门主管负责安排岗位培训，这些新上岗的IT人员往往对企业的行业背景，核心业务不甚了解，也不知道企业
文化，沟通习惯，因此给日后与业务部门沟通时埋下了“无法沟通”的伏笔。所以，培训工作，尤其是岗前培训工作也是IT部门人力资源管理的重点之一。
岗前培训是大多数知名企业普遍推行的一种培养符合自己企业要求的人员的方式，岗前培训的内容不单单包括对所需要的IT技术进行培训，也包括对拟聘人员进行本企业的企业文化的灌输。从表面上来看，岗前培训好像加大了企业在管理上的成本，但是这种制度可以大大减少拟聘人员在工作岗位中的学习和适应时间，使其更快地接受工作环境和工作任务，提高了工作的效率，缩短为企业创造价值的等待时间，总体上来看节省了企业成本。现在，各大企业都非常重视员工的培训政策，他们聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作，正是因为在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花费更大的工夫。员工在培训中，不仅要学习技术方面的技能，而且还要学习企业内部的管理制度，上下级和平级关系的处理艺术和行为准则等。对IT人员进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训，以方便IT人员在今后的工作中对于企业的业务需求能够更好地理解和掌握。
同时，IT部门还需要针对企业信息化的业务部门环境，建立企业全方位、层次化、动态化的培训模式。首先，实施全方位培训，信息化建设是企业中每一位职工都必须面对的，信息化建设对每一个岗位的技能都有新的要求，信息化知识培训是企业中每个人在每个岗位上都必须经历的学习，因此，信息化知识培训的对象必须是全方位的。其次，根据企业不同层次的管理人员对于信息化的需求，实施层次化培训方法，即根据信息化建设对企业中每个岗位的要求，可将企业人员分为三个层次，即高层管理人员、中层管理人员的业务部门人员。每个层次应确定不同的培训重点，每个层次人员都必须达到相应的标准。
对于高层管理人员培训，信息化建设需要高层管理人员准确确定符合企业经营管理特点的系统目标和信息需求，必须对高层管理人员进行信息化规划知识的培训，使他们真正地了解信息化建设的内涵，树立用信息化建设规划来指导信息化建设的思想。对于中层管理人员的培训而言，企业中层管理人员对信息化的理解、支持参与程度关系到企业信息化建设的成败。不能简单地通过行政手段促使中层管理人员被动参与信息化建设，必须通过培训，提高他们的企业经营管理水平，使他们的管理方法和管理行为能与先进的信息处理技术协调。企业信息化要切实有效，需要职能部门和整个调研小组很好地配合。这时候直接的困难往往是，如何让职能部门与调研小组很好地沟通。因此，通过培训使中层管理人员能将工作范围、业务流程根据信息化建设要求描述清楚是必要的。针对业务部门人员的培训，信息化建设只有全员参与才能保证顺利实施，对普通的业务部门人员，不能过多地靠行政指令让他们服从信息化建设的大局，如果这样做会给信息化建设在实施过程中带来相当大的阻力。对业务部门人员进行一些必要的计算机操作基础知识和业务部门信息系统培训，使他们具备基本的技能，使他们的思想逐步转换，自觉融入信息化进程。
3.团队建设
成功的IT管理人员知道组建一个高效IT团队的重要性。既要知道如何根据企业信息化建设的需求改进现有的团队，又要知道如何根据企业未来核心业务的调整重新建立一个新的团队。强有力的职业IT企业的组织和人员能够有效地组建自己手下的员工队伍。他们了解只有建设一个凝聚力强、工作效率高的好团队才能更加独立地开展工作。
4.沟通
IT部门人员的流动率一般都保持在20％左右，人员的流动有诸多的因素，有企业和个人的相互选择的原因，也有沟通的原因，除了日常行政管理以外，IT部门的主管还需要对人员进行人性化的管理，尤其是沟通管理
(1)强调纪律性但不苛求员工
俗语说“没有规矩不成方圆”，既然是团队工作就一定要制定一系列合理的纪律规范，保证员工遵守，并要有相应的惩罚措施，还要遵守上级做出的正确决策；此外，IT业的工作大多数是直接服务于用户的，若能使用户满意，企业就成功了一半，所以随时与客户交流，听取
客户意见，遵循用户的要求标准便成了IT业一贯的行规，如果违反了此项不成文的规定，企业以后用户的信誉度和满意度都会受到影响，效益可想而知也会有相应的滑坡。
(2)有效沟通
通常，企业内部工作的成功在很大程度上依赖于有效的沟通技能。成功的IT管理人员，必须能够通过多种不同的方式与不同的员工进行有效的沟通，既包括技术人员也包括非技术人员、员工、同行、外部客户，还要同高级经理交换对项目进展状况的看法，如果做不到这一点将会极大地影响员工的工作成绩。
(3)领导员工并调动其工作积极性
如果工作热情得不到有效的激发，IT工作人员就无法在工作中发挥自己最大的能量。成功的IT企业总是能够对员工进行强有力的领导并激发他们的工作热情，知道如何发挥他人的潜质，这是不容忽视的管理方法。
5.改变IT运维救火模式，增强预防性维护
6.提高IT投资回报率，保障业务稳定，提升企业市场竞争力
邓驭鲲
2011-2-28
IT部门工作职责
一、集团公司计算机系统、网络系统和弱电系统技术全面负责，计算机、打印机所需耗材审核；
二、集团公司所有数据、资料的备份和安全保密，防止黑客入侵，使企业信息资源不被泄露侵犯。
三、集团公司全部计算机、打印机及其它附属设备的定型、调配工作；
四、集团公司网络系统、IP地址的维护管理工作；网络系统扩建改建的设计、安装、调试工作；
五、集团公司其他系统如监控系统、门禁系统的技术负责；
六、集团公司服务器和所有服务器硬件、软件的管理、维护工作；
七、邮件系统管理。公司网站管理和上网安全管理；公司所有专线的管理；
八、负责公司ERP等软件服务器的安装配置，包括数据库的管理与备份恢复，解决相关问题，系统优化。{it部门问题}.
九、机房UPS电源及消防的管理和应急处理；防火墙管理。
十、所有设备资料和介质管理；办公用品领用登记，投影仪和刻录机管理，
十一、集团公司计算机病毒软件的安装及升级；客户端电子邮件的维护工作。
十二、领导交办的其它工作。
岗位工作职责：
1、集团公司计算机系统和网络系统技术全面负责，整体规划集团公司网络系统、计算机系统和相应设备的定型、调配；{it部门问题}.
2、集团公司小型机、各服务器使用情况了解；公司各部门应用软件、数据库使用情况了解；
3、集团公司计算机系统和网络系统及附属设备所需耗材的审核；
4、集团公司内部网络系统扩建改建工程的设计、检查工作；与之相关的方案书的审核。
5、所负责工作范围外包工程方案书的审核、合作商家的选择；
6、集团公司其他系统如监控系统、门禁系统的技术负责；
7、各分公司、办事处计算机使用情况调查。
8、保障集团公司ERP系统的正常运行；
9、负责招聘所需技术人员、管理组织维护人员、指定技术负责人；
10、对本部门所有人员的绩效进行考核、评估；
11、与相关部门、公司和内部各部门的联络与衔接；
12、完成公司交给的其它技术工作。
篇三:《提高IT部门在公司中的作用》{it部门问题}.
前些日子，在与一个兄弟QQ的时候，兄弟说，“老大，能否再给我们加点工资”…“尽量多争取点！”；我只能说，“那是当然！”…
如何留住你的IT人才，这是每一个CIO都必须考虑而且慎重对待的问题。这个事情不是在员工提出辞职的时候再做，而是应该从平常做起，防微杜渐。
一、现状分析
1、IT部门的一般职能定义
在很多企业里面，IT部门基本上从事的是：硬件/网络新增/维护/维修、网络安全管理、操作系统/应用软件维护、系统权限控制、数据库维护、协助某些部门进行电脑类操作（如研发方面的产品三维处理、相关部门的数据分析等），实施了ERP系统的IT部可能会参与流程定义及一部分基础资料的维护这些，或者技术更高一点的IT部会从事一些软件的二次开发[属于“明哲保身”、但求无过的IT部门呢，会把这些都推给软件公司]。
根据IT部门从事的工作，企业中一般都把它定位为一个费用部门，为各部门提供IT类的专业技术支持的服务类部门。虽然各公司都没有将各部门按重要性进行排序；但是，多数人（甚至老板）都会从心理上把销售、生产、技术、供应这些业务部门排为I类；财务、行管这些排为II类，IT部门则会排在行管之后；好像仅比机修、电工这些部门高一些（ERP系统建成之后，因为同属“维修”的缘故吧，同样是为了保障各业务部门的运行，只不过IT部门修的是电脑而已）。哪怕业内把ERP说得多么好、多么神秘、技术多么复杂、IT人才多么重要；但是，IT部在许多企业中的现实状况的确是不尽如人意。因此，要留住企业的IT人才就存在许多威胁。
2、留住IT人才