【 – 写作指导】
篇一:《快消品经销商如何占据市场份额 二》
快消品经销商如何占据市场份额 二
快消品经销商如何占据市场份额
一、针对性策略
再大的问题也搁不住解肢；再难的市场也有可作为的空间，“市场机会里寻找机会市场；渠道机会里寻找机会渠道；消费者机会里寻找机会消费者”，对于大多数经销商而言由于人力、物力、财力都比较有限，在建立根据地市场时必须结合公司的实际。如果不具备全面拓展当地市场的条件，建议细分市场，确定更狭窄的目标区域、渠道和消费者有针对性的进行根据地市场建立，这样既可以节约资源，又可以达到事半功倍的效果，还可以创造局部的竞争优势，积累资源和信心去建立全面的根据地市场。如：某某商贸公在人员、资金等各方面条件都有限的情况下，不具备在全县区域拓展市场，经过详细的市场调查最终选了几个乡镇建立自己的根据地市场（合适的产品铺到合适的终端；合适的政策给到合适的终端；合适的广宣贴到合适的终端；针对不同的店制定不同的拜访周期和服务标准；针对不同的店制定不同的动销标准…..），经过一年时间的运作，这几个乡镇根据地市场雏形乍现，每个乡镇的销售额都达到了60万以上。
二、聚焦性策略
熟知历史的人都知道，当年努尔哈赤在面对明朝十三路大军的进攻时，采取的是“不管你从几路来，我只针对一路打”的方针，集中八旗优势兵力，各个击破，最终打败了明军。对于资源有限的中小白酒企业而言，只要把有限的人力、物力、财力等聚焦于局部市场、渠道、产品、消费者一定能创造局部根据地市场，从而颠覆市场。
1、市场聚焦
市场聚焦是指经销商根据自身的实际情况，尽可能的收缩市场范围，直到能够形成绝对优势为止。市场聚焦最好是以乡镇为市场单元比较好，如果实力不足以在乡镇形成优势，也可以村为目标。
2、渠道聚焦
渠道聚焦是指经销商根据自身的实际情况，如果不能做到酒店、大卖场、团购、商超等全渠道覆盖时，可以选择某一个适合自己的渠道运作，直到这个渠道成为自己的根据地。然后利用产品在这个渠道的绝对优势辐射到其它渠道。
3、产品聚焦
产品聚焦是指经销商要“单品突破”，拿一个产品打出形象，成为经销商
在市场上的“拳头”产品，然后利用单品的绝对优势，将单品辐射到其它渠道，取得相对优势实现渠道共振。“单品突破”并不是只销一个产品，而是集中资源主推一个主导产品。若果一次推出的产品太多，反而可能因为分散有限的资源而形成所有产品都无力突破的现象。
4、资源聚焦
资源聚焦是指经销商根据自己的资源大小，把资源聚焦投放到某一区域、渠道和产品上，“以
资源换时间”、“以资源换市场”形成市场爆发力。根据地市场建设最机会“添油战术和撒芝麻盐战术”由于政策不聚焦和不到位而形不成市场爆发力。如：如果把100块店招分散到一个县的几千家终端网点，就不会有多大的影响力，如果把100块店招集中投放的2个乡镇，就会在短期形成市场市场爆发力。
5、人员聚焦
人员聚焦是指经销商把有限的销售人员聚焦到某一区域、渠道或产品上，打人海战、歼灭战。如：在新产品铺市阶段如果把人员分散，那么每十天
业务员才能拜访自己所在区域内终端店一次，如果把业务员集中到一起，分成几个小组，对某一个小的区域进行集中人海战术开发所取得效果就会明显增大。
6、消费者聚焦
消费者聚焦是指经销商集中财力和精力把城区和每个乡镇的这群消费者领袖找到，让他们认知、认可并推荐自己的产品，通过消费者领袖人群的消费树立自身产品的口碑，制造消费流行趋势。例如：因为白酒的本质是社会交往和情感交流的润滑剂，消费者领袖是创造流行趋势的最佳人群。只要创造了产品流行氛围，就具备了根据地市场的发展基础。某经销商操作的喜事用酒在本县上市时，把每个乡镇市场每个村的红白理事会的负责人都聚集在一起召开品鉴会，公司还支付给这些负责人一定量的公关用酒，他们每联系一家结婚用业喜事用的，公司还给一定的提成，结果喜事用酒上市后快速在市场上走红，提高了品牌的知名度和影响力，同时还带动了公司其它产品的销售。
三、速度领先策略
在确定好细分市场后，在针对性原则和聚焦性原则的基础上，必须速度领先，以速度取胜，必须快速的拿出开发策略、宣传策略、动销策略等，因为速度领先可以让对手还没来得及反应，已经取得了领先；能够在终端和消费者形成一种氛围，即必须赶上新一轮机会；能够瞬间唤醒终端和消费
者的记忆；能够迅速占领终端和消费者的心智。{快消品根据地建设}.
四、网点动销策略
网点动销原则就是解决终端“只存货、不走货”问题，就是加强深度维护、强化客情、广宣生动化等，和终端一起研究怎么把货快速卖出去，形成销售氛围，根据地市场建设，最怕只做铺货和促销而不解决终端动销，那样的话，产品摆上架之日，就是产品滞销之时。产品铺货卖不动是正常现象，解决动销就是把卖不动这种正常现象变得不正常。解决动销的目的就是增强终端的信心，把他们认为卖不动、没有品牌的产品卖出去。帮助他们卖出信心。只要实现了三轮以上的网点进货，市场就会形成良性循环。如：对于动销慢的终端网点，要派出最有能力的业务员负责
这些终端网点，保证这些终端网点随时保持一个最大化的陈列面，最好的广宣布置，最优质的客情服务。这样做一方面可以减少对手的陈列，竞争对手的陈列越不显眼，自己的机会越大，二是通过最大化的广宣与陈列直接起到直接对消费者进行广告宣传的作用，刺激消费者冲动性购买，另外在这些店外做免费品尝或者在店内销售高峰期做消费者免费品尝等等，帮助终端店把货卖出去，让终端老板产生信心，从而主动帮助你推销产品，直到走向良性循环。
篇二:《快消品市场渠道构建技巧》
快消品市场渠道构建技巧
一、前言
一年春秋两季的全国糖酒会越来越像鸡肋，厂家损失钱财，商家消耗精力，到头来绝大部分落得一场空，企业招商失败，经销商无法找到合适的产品。原因何在？笔者认为，核心点是厂商双方没有做好充分对接的准备。从企业角度分析来看，主要原因还是企业营销战略缺失，更多企业招商还停留在摆摊阶段，以一种厂商之间点对点的方式进行区域经销规划，厂家想靠商家实现区域突破，商家期待依靠厂家赚钱，双方目标无法达成一致，无论如何沙盘推演也无法实现预期目标。
在资源稀缺需要精细化整合的21世纪，点对点的渠道战略布局显然已无法适应市场营销竞争需求，在市场竞争中败下阵来也不足不怪了。天策行商学院快消品研究中心研究认为，现代营销渠道网络更加注重系统构建，只有系统构建渠道体系，才能够最大限度精细化地整合渠道资源，发挥渠道资源优势和整合优势，提高渠道价值传递的效率和效能，为厂商双方提供足够的超额利润，满足双方的市场营销战略目标。
二、招商点对点弊端
1、无法实现渠道布局的市场战略
任何经销商的经销意向都会令厂家喜出望外，能够有经销商填补区域经销空白，企业当然会欣凤然接受。然而，没有市场渠道战略的企业实属少见。正是在这样的情况下，很多企业往往为了招商而招商，放弃渠道战略规划，被迫选择与意向经销商实现点对点合作。这样的做法，一方面会导致企业匆忙调动人财物资源，另一方面导致企业渠道战略调整或改变，形成企业跟着经销商的屁股走的局面，致使整个渠道运营方案做出重大调整，造成重大的资源浪费。
2、渠道招商政策失控
我们接触过的企业或多或少都存在渠道招商政策失控的问题。由于点对点招商，致使很多经销商区域运作能力受限，在无法达成厂商双方协定的销售目标时，经销商不得不求援于企业，企业碍于区域市场发展的可持续性，不得不伸出援手。因此，就会出现企业打破既定招商政策的局面，销售人员和经销商纠缠于市场支持力度的大小，销售管理人员面临着大堆临时性政策申请报告的审批，形成招商政策失控的乱局。
3、无法形成品牌合力
企业不可能停留在卖产品的初级阶段，但却因为点对点的渠道商建设思路无法实现由卖产品向卖品牌的升级。在此情况下，企业忙于应付区域经销商的各种要求，拿不出足够的精力和财力投入到品牌运营上来，既使进行品牌运营，也因为彼此相互分割开来的营销区域而无法达到预期的效果，更谈不上区域运营之间的相互正向影响力和促进作用。
4、渠道信息流不畅
企业利用渠道一项重要的资源就是信息流，以应对市场变化和竞争。然而，由于信息的传输采取的是单个经销商点对点地传送过程，致使信息未经过渠道网络体系的梳理和沉沉，导致企业信息处理成本上升、信息处理缓慢、信息存在片面性等问题，给企业做进一步的市场营销决策带来困难和不准确性。
三、渠道网络体系的系统构建
为了规避渠道招商点对点策略带来的问题，企业不得不从全局出发，制定战略性的渠道网络构建体系，实现网络资源的全面整合，综合发挥渠道资源的整合优势，减小渠道成本，提升渠道效益，彻底规避掉渠道弊端，为厂商双方带来超额渠道收益。
1、嵌入式渠道招商策略
在这里，我们要解决一个谁跟谁赚钱的问题，或者叫区域经销战略主导权的问题。通常来讲，经销商是跟着企业赚钱的，也就是说企业要对区域市场具有战略主导权。当
然，为了平衡厂商关系，很多企业开始谈厂商之间的战略合作伙伴关系，把厂商之间列为平等的关系。但事实上，无论如何双方都要因为区域市场运作功能而进行分工，分工之后必然会产生主导权的问题。
实践证明，嵌入式渠道策略是目前最为有效的招商策略。所谓嵌入式渠道策略，是指企业在既定的市场营销战略规划体系之下进行区域市场招商布局，企业选择最适合企业区域市场规划的经销商和终端商进入企业渠道网络体系，实施执行企业区域市场营销战略，完成区域市场营销目标。
我们在做富程集团魔娘品牌运营时，刚一进入公司，就发现了公司所有的经销商都是点对点招商的结果，我们在策划会就提出这一问题，恰好切中了企业市场营销的命脉。于是，我们改变了过去普遍撒网钓鱼的办法进行招商，而是把更多的功夫放在公司内部，应用我们赖以成功的招商七三理论，即把七成的功夫放在公司内其三成的功夫才是销售人员谈判签合同。在这一理论指导下，我们根据富程魔娘的市场营销战略，制定了针对重点市场的嵌入式招商方案，完全抛出公司的市场战略，只有经销商认可并认为可执行公司的区域市场战略，才可以进入候选经销商的行列，然后再确定能够带来区域效益最大化的经销商进行签约合作。这种招商方式虽然前期需要做大量的准备工作，但却可以保证招商的成功率，也更容易达成企业的市场营销战略目标。这就保证经销商嵌入区域内、区域嵌入企业整个渠道网络内，确保企业营销战略得以顺利实施和完成。
2、渠道商类型符合企业市场营销战略需求
企业与经销商的合作往往是企业的区域市场营销战略与经销商网络运营能力之间的合作。任何忽略了经销商系统下的网络运营能力的合作都存在风险，可能导致失败。点对点的招商方式极有可能忽略掉经销商的网络运营能力，没有彻底考察以经销商为中心的营销网络能力，错误的选择经销商。
我们对于经销商的选择是基于网络能力的考察，这样的网络能力更多的取决于下游二批商三批商终端商的布局，只有这个布局是合理的，经销商的运营能力才能得到保障。实践中，营销人员要具有深刻的区域市场洞察力，快速而准确地做出判断。当然，并不是说区域渠道下游商家起到决定性作用，实战当中，我们可以通过两种方式来做出决定：符合区域市场战略要求的渠道网络能力是企业招商的首选，不符合区域市场战略要求的可以根据实际情况做出科学优化，使其符合要求具备相应的能力。这里边就涉及到渠道
能力培训的问题，它区别于传统的培训，主要还是一种传播，这种传播体现企业对于渠道商的利益点的正确诉求，这种诉求式传播很容易被接受，因为在利益面前，思想很容易达成一致。
我们在做黄金酒西部区域市场招商决策时，就没有一刀切式地拿掉点对点经销商，而是进行系统的渠道商培训，这种培训是通过大量散播《区域整合能力带来效益》光盘来实现的。尽管面对无数的终端商，我们还是坚决地下发了光盘，实践表明，绝大部分终端商受到了光盘的教育和影响，提升了黄金酒在西部区域市场的网络运营能力。 大量的实践告诉我们，遇到问题就采取“动手术”切掉并不是最佳的解决办法，渠道招商过程中，采取“中医保守疗法”或许更加有效。
3、渠道招商半年后的资源整合
婚姻有七年之痒，厂商合作并没有那么久，往往在半年左右问题就会凸显、摩擦也会不断。这个时期渠道资源整合就非常必要。
天策行商学院快消品研究中心研究认为，厂商合作半年后，一系列的问题就会出现，包括库存问题、商品积压问题、促销支持政策问题、终端宣传建设问题、退换货问题、消费认知问题、与终端渠道商关系问题等。这些问题往往困扰着经销商继续前进的步伐，当通过区域销售人员反映到企业时，企业、销售人员和经销商之间难免会出现各种疑虑和不信任，最终导致问题无法迅速得以解决，影响了包括经销商零售商在内的渠道商的积极性，也错过了解决这类问题的最佳时机。
面对上述问题，天策行商学院快消品研究中心认为，企业应该采取更加主动的市场行动，发挥市场部门的资源整合能力，进行一次全方位的跨区域的资源整合和市场梳理，针对这一阶段问题比较集中涌现的状况，制定出科学合理有效的解决方案，保证各区域市场运营的可持续性。一旦企业解决了这些问题，企业全部营销区域就会向着资源整合方向发展，不但有利于资源综合发挥效用，也可以大量降低渠道运营成本。对于渠道系统构建将起到至关重要的作用。
四、渠道系统构建
从渠道嵌入式招商，从渠道战略规划，从渠道商选择，从渠道资源整合，已经为渠道系统构建打下了坚实的基础，这时候，企业最为紧迫的任务就是进行全方位的渠道系统构建。
1、由市场部组织进行全方位的市场堪察，彻底摸清企业整个营销渠道网络的现状，发现存在的问题，找到可以提供复制的依据。整个过程，将为市场部制定并调整渠道系统构建战略的第一手最为有力的数据资料。市场部据此，迅速制定渠道系统构建方案和接下来的渠道系统调整执行计划。
2、围绕市场渠道系统构建方案和执行计划，销售部制定渠道系统构建计划，一方面对现有渠道系统做出调整和改进，另一方面找到对于现有渠道系统的补充措施。实践当中，大多数渠道系统零售终端倾斜，有的区域倾向于商超终端，有的区域倾向于餐饮终端，有的区域倾向于药超终端，既使在商超终端里也存在着KA、大超、社区超市、便利店等之间的侧重问题，这些都需要销售部门做出迅速调整补充措施，保证整个区域渠道系统的有机运营。
3、建立渠道深度分销机制，企业市场部和销售部协助经销商建立分销网络，实现深度分销。像可口可乐、百事可乐、娃哈哈、白象等企业甚至将渠道扁平到县乡，经销商的送货车可以直接送到村一级的零售终端。深度分销到最基层的零售终端，不但可以降低渠道成本，还可以实现有效竞争。
4、进行渠道的横向整合。天策行商学院快消品研究中心认为，渠道系统的横向联系更多地依靠区域间的信息沟通和信息共享，同时，这一整合，为进一步的以品牌为中心的大区域营销传播提供便利，也为企业进行精准营销传播提供依据。
五、综述
从快消品渠道点对点招商进入到渠道系统构建是整个快消渠道建设的必然。天策行营销策划商学院快消品研究中心提出的《五段谋划渠道招商模式》就是从技术上解决渠道系统构建的专业工具，我们提出“战略谋全局、区域谋全国、样板谋复制、产品谋品牌、分销谋发展”的五段招商模式，对于快消食品企业渠道系统构建发挥了重要的作用。
篇三:《快消品终端开发》
终 端 开 发
一、终端开发的程序
1、终端及渠道调研；
2、制定正确、有效的终端开发政策；
3、结合产品推广进行大规模的铺市；
4、为了巩固终端建设好分销布局；{快消品根据地建设}.
5、通过人员跑单加强终端和维护；
6、通过终端协定和支持绑住终端。
终端开发必须要一停二看三通过：
停：对终端新开的门店先要了解情况
看：对利用外资或品牌开设的门店要了解其合作的实质内容和期限，及资金实力，以免上了“挂羊头卖狗肉”的当。
通过：在确认门店没有问题后再进入。
二、终端开发的主要方法――深度分销
把有效终端通过调研全部找出来，并逐步开发、建立业务关系，最好能进行联盟。
终端铺市、终端陈列、送货服务、终端拜访、区块管理、买断特殊通路（如北京站和前门）、通过零售向二批进货开发终端，如某大学的
零售店打不进，但它有自己固定的二批进货渠道
（一）深度分销的现实意义
1、提高市场占有率：深度分销是以集团形式出现，具有迅速和面广的优势。实行条块分割，分区包干，可以保证网点的分布均匀和适宜的密度。这是迅速提高产品市场占有率的有效途径。
2、扩大宣传效果：在深度分销过程中，分销人员多产品进行介绍，发放宣传资料，回答客户咨询等，这是一种面对面的产品宣传，分销人员充当活广告和义务广告员的作用。这种灵活、具体、形象、深刻、全面地宣传产品，其效果是广告和媒体难以达到的。
3、优化市场结构：在深度分销过程中，涌现出一批信誉高、销售好的网点，也显露出一些信誉低、销售差的网点。好的网点继续管理，差的网点予以淘汰，通过这种大浪淘沙式的筛选，最终掌握的是信誉高、销售好的优质网点。而且这些网点会大大带动其他零售网点的积极性，从而顺利地启动各类批发市场。
4、确保服务到位：分销人员送货上门，介绍产品，回答咨询，解决问题，可实现全方位的服务。
（二）深度分销的具体方法
1、 分区搜寻市场：投入一定数量的分销人员，各自对所辖区的零售网点实行“地毯式”拜访。介绍产品优点，说明销售政策，张贴POP。
2、 选择布置网点：在所有拜访客户中，选择、说服信誉好、有销售潜力的客户经营其产品。
3、 全面销售管理：不定期回访，了解销售情况，征询客户意见。准
时送货，及时回款。
4、 优化销售网点：深度分销一段时间后，保留销售优质点，淘汰销售劣质点，保持稳定的、较好的销售群体。
5、调研分析市场：深度分销达到一定程度后，再一次组织系统的市场调研，为下阶段市场决策提供依据。
三、铺市活动――终端开发的基本手段
（一） 铺市的优点—-铺市就是抢滩登陆！
1、有利于品牌潜意识的渗透。增加产品的终端陈列，减少抵触情绪，扩大“广告”效应。
2、有利于削弱竞品的终端竞争。通过铺市提高见货率,扩大市场的占有率,竞品才能
3、有利于经销商、零店、消费者与企业的沟通。通过铺市不仅使产品进一步向市场推进,同时也加强了企业与各销售环节直至消费者的沟通,企业形象的宣传和提升.
4、有利于以点带线，以线带面的行成。使产品快速上市及市场占领：加快流通和销售速度。
5、有利于市场价格的初步行成。商品的市场价格并不是由厂家凭主观意识可以完全决定的,而是需要通过分销渠道的各环节在实现销售的过程中逐步认可而形成的.
6、有利于建立产品的销售点。虽然市场上有许许多多销售点,但是只有企业的产品进店上柜了,而且在该销售点的同类产品中占居较明显优势的情况下,该销售点才是你的销售点.
（二） 铺市的特点――短、快、多、常。
1、时间短暂性：按照一般要求应该在一周内至一个月内结束。如果铺市活动的时间拖得过长,就会影响正常的销售价格和市场秩序,因为铺市场不仅需要大量人力物力的投入,还要有一定的铺市价格奖励政策,所以在一个小区域市场内一般应在一周内完成,企业在全国市场内的一次大型的铺市活动应在一个月内完成.
2、开拓快速性：集中人力、运力、物力（一般指促销品）、高效、快捷地在目标区域开拓批发点、零售点和消费者。
3、营销多维性：通过推销产品、招贴广告、赠送促销品，可使销售、宣传、促销有机地结合在一起。
4、持续经常性：要让自己的产品真正被消费者接受，并非一朝一夕能做到的，只有不间断性、有计划的持续不断的铺市才能获得成功。
（三） 需要铺市的产品
1、新产品。新产品上市与消费者见面,铺市是必不可少的一项工作。有人称:”铺市是新产品上市的利剑!”
2、企业现有的其它产品。
3、产品的新规格、新样式。
4、市场占有率下降或见货率下降的产品。铺市、广告宣传和渠道政策相结合是占有率下降或见货率下降的产品重振市场的有力手段。
5、夕阳产品。
（四）对铺市的要求
通过铺市要把产品营销的三要点充分体现出来，但最重要的是：我们
每个销售人员对产品无所不在负有直接责任。
1、买得到：不仅是买得到，而且是无所不在的。铺市后的见货率要大于80％。
2、买得起：不仅是买得起，而且要让消费者知道买你的产品是物有所值的。
3、乐得买：不仅是被接受，而且是情有独钟、受偏爱的。
（五） 铺市前的准备
1、对铺市区域内售点所经营的竞品品种，价格政策有所了解。
2、制定出合理有效的铺货奖励政策。{快消品根据地建设}.
3、联系落实分管区域供货配合的经销商或二批商。
4、准备好广告张贴和样品等。
5、准备好产品介绍、名片、铺货一览表和市场跟踪调查表。
（六） 铺市的组织工作
1、组织落实充分的人力。
2、组织落实经销商（或二批商）配合送货、供货及其它服务。
3、组织铺市人员做铺市前的信心、技巧、注意事项等培训。
4、落实铺市所需的车辆。
5、落实促销政策及实物。
6、做好补铺、重铺，二次三次进货的准备工作。
7、组织落实铺市前和铺市后的媒体广告和终端拉动工作。
（七）、铺市促销政策的活用
1、铺市的促销政策。铺市必须要制定好合理的促销、奖励政策,铺市
篇四:《快消品的现状与发展》
快消品的现状与发展
城市的道路总是在不断地改造、不断地变宽，商品流通的道路也是一样。市场经济的发展改变了传统的商品流通模式，但也带来了通路形成的多样化，好比到北京可以坐火车，也可以乘飞机，但你不能说乘飞机最好，因为飞机虽然速度快，但坐火车价格便宜，相对安全。为此，笔者认为：“商品流通的道路没有最好的，只有最合适的”！茅台酒可以到处开专卖店，但你的产品就不一定合适！
[何为通路]
营销通路做了几十年，似乎在定义上不应该含糊，但通路要创新，就有再次诠释与理解的必要！现在无论商界还是媒体都在谈论通路如何变革，怎样创新，可通路的起点与终点在哪里？何谓通路？我感觉是众说纷纭，莫衷一是！有人认为产品的通路是“产销”这一段过程，即厂家→ 终端商，而我个人的观点是“产消”过程，是厂家→ 消费者。所以，营销通路的构成除了生产商、代理商、分销商、零售商外，还应该有消费者，因为消费者才是通路的终点，好比你经过了三个流通环节就把产品送到了零售经销商店，但别人同样经过了三个环节，却把产品送到了消费手中，所以，“产销”与“产消”两者之间的性质是不一样的，而通路就是产品从生产厂家到消费者的所经之路。
[通路现状]
其实，随着市场竞争的日益激烈，很多企业都在努力探索通路的新方向，尽可能让通路提速、变宽、更有效！但毕竟国内目前的市场竞争现状还存在难以掌控的市场复杂背景，传统的通路模式要进行彻底整改，一步到位是不现实的！无论以“以拉（消费者）为主”，还是“以推（经销商）为主”，我们必须考虑通路链条中的每一个环节，做到环环相扣。下面我们就从快速消费品领域来看一下几种常见的产品流通模式。
1、厂家（产品）→总代理商（省级）→二批商（地市）→三批商（县级）→零售商（终端经销点）→顾客
分析：这种密集分销方式具有合理的价差梯度和有序的利润分配，但弊端是流通环节过长、销售成本太高、渠道商利润较薄（如附加值低的调味品），同时，生产企业不能直接掌控终端。
2、厂家（产品）→总代理商（地市）→二批商（县级）→零售商（终端经销点）→顾客
分析：与第一种模式比较，大家可以看到一些企业变原来的二批商（地市）为一批商，实现通路下沉，主要以大区（如东北、西南）市场为指挥中心，以“地市”为营销单位，旨在缩短流通环节、杜绝窜货和防止价格混乱，使经销商利益能得到保障，但不利的一面是这种区域配送模式加大了企业的管理难度。而就今天国内各地的交通条件来看都得到了极大改善，“县市”到省会城市已很便利，从习惯上讲，县级经销商进货渠道一般会选择省会城市，另外，这种模式也会在一定程度上损伤大户（省级代理商）的利益。{快消品根据地建设}.
3、厂家（产品）→总经销商（县级）→零售商（终端经销点）→顾客
分析：通路的纵向延伸，可使厂家以县级市场为辐射点有力渗透至乡镇，并能整合更多的经销商资源，但由于县级经销商市场运作能力相对薄弱、硬件基础条件差，厂家往往需用大量的营销人员去协助开发终端或下级市场，因而，其行销投入太大。
４、厂家（产品）→商超（大卖场）→顾客
分析：这是有些厂家为实现渠道扁平化，向沃尔玛、家乐福、好又多这些大卖场（有业界人士称之为“超级终端”）采取的“直供”方式。从一定程度讲，的确减少了交易环节，加快了流通速度，但大卖场过高的进店费、堆头费、促销费等“开路费用”也让厂家大伤脑筋。同时，厂家虽然控制了大卖场，却无法实现向众多的零散型小终端（城乡便民店）进行持久送货。一句话，能到“点”，却不能达“面”。
５、厂家（产品）→总代理商（区域市场）→终端（酒店）→顾客
分析：这种模式是近年来白酒企业为进入高端市场所采取的一种新模式，有人称其为“非正式通路”，其目的是直接拉动高层次消费群体，以获取产品的高额利润，问题是没有或缺少知名度与美誉度的品牌很难立足，而如此把过多的“主力”向高端倾斜，会使品牌在中、低端市场动荡不安！
６、厂家（产品）→顾客
分析：厂家采取“直接渠道”，主要意图在通过激活终端去刺激经销商的经销欲望，一般多以专卖店、连锁店这种“直营”的方式直接售给消费者，既统一了品牌形象、产品价格和服务方式等，还省去了与中间商打交道的麻烦，并能有效打击假冒伪劣。象“双汇”、“五粮液”等企业多都在运用这种模式，其缺陷是难成主流，一般适于“生、鲜、方便”食品之类和品牌知名度较高的企业。
信息时代，唯有物流不能跨越时空，所以也造就了今天营销通路的多样化，以上几种模式，很多企业并非从一而终，多者是几条线路都在走。事实上，复合通路模式已成为中国营销通路的基本现状，并将深远影响与促进中国企业的持续发展，因为复合通路结构符合我们的国情！只不过这种结构还需要合理调整，而通路更需要重新规划与改造！
通路品牌与品牌通路
我曾经在一篇文章说过：品牌不是商品的专利，经销商也应该有自己的品牌，经销商的品牌就是企业自身在“圈子里”的影响力与信誉度，自身的网络、营销、资金等若干要素组成了品牌的价值内涵。现在市场竞争愈演愈烈，品牌之战已不可避免！生产厂家都在不断加强品牌对通路的作用力，也就是所谓的通路品牌；而经销商也在努力把自己打造成流通领域的品牌型企业，即品牌通路。的确，好的品牌产品让优秀的经销商去执行分销，是一种“强强联合”，才是整合厂商优势资源、实现利益“双赢”的基础条件，好比五粮液会选择“上海捷强”和“广东粤强”一样，但无论是厂家的通路品牌建设、还是商家的品牌通路建设都是为了能更好地为消费者服务。
具有品牌效应的商贸流通企业，是生产厂家首选的合作伙伴，其建立的客户资源、关系资源，信用资源及较强的配送能力、分销能力等都是厂家之通路建设的有利条件。特别是终端环节上的“品牌商”，如果在本埠市场具有较强的实力和良好的口碑，那么，就自然增强了与厂方谈判的资本与地位，譬如一些企业在把产品推进成都终端市场时，多数会选择“成都红旗连锁”，因为“红旗”在当地就是一块“牌子”！象家电领域的专营商店苏宁、国美等都做得不错。同样，如企业品牌的知名度与美誉度高，渠道商和消费者就容易接受，通路的建设也就顺畅些！为什么卖酒的都喜欢找“茅五剑”就是这个原因。
事实上，品牌与通路之间是一种相辅相成的关系，通路能支持品牌发展，品牌也能促进通路建设，而厂商携手做好通路品牌与品牌通路，更将有利于通路的创新发展和保障厂商双方的利益共存。
终端制胜还是渠道为王
随着渠道的逐渐扁平化，分销商的利益开始受到“超级终端”的盘剥，经销商的作用也正在逐渐削弱。
但笔者不赞成“经销商消失论”！我相信，只要有商品的地方就有经销商，只不过在通路现状已不能完全满足市场激烈竞争的需求时，我们应该考虑如何对渠道模式进行变革，让渠道链条能环环紧扣，发挥出“整体力”。
近年来，一些厂家为增强渠道的“精耕细作”，不断加大对零售终端的开发和服务，某些品牌亦把重点转移，开始扶持二批，派大量业务、促销人员协助其市场推广。厂家如此的亲历亲为，从某种意义上讲是为了有利控制终端网络，培育消费者对品牌的忠诚度；而另一方面也可逆向影响渠道商，但现在有不少企业是与大户终端直接产生“关系”！象有的酒类产品只入酒店、餐馆、夜场这些特定消费场所，一些渠道商开始被“闲置”一边。
针对厂家在通路上的“跨步”式行销，一些经销商也开始作出积极反应，有的转“分销”以“配送”为主，利用本地优势条件逐步掌控快餐店、便民店这些分散型小户终端网点、和厂家争夺这一领域的制动权；而有的经销商也尝试将批发与零售容为一体，自办超市或连锁店创建自己的通路终端平台。像广州百龙商贸发展有限公司就是由在全国各地的47家调味品行业的大型经销商以入股的形式构成一个以经销商为主的公司，达到在渠道网络中形成一个紧密的经销商联盟体，以集体的力量抗击那些“超级终端”。
但无论怎样，渠道依旧是商品流通的“中流砥柱”，一部分企业在“终端制胜”的高调下，如忽视渠道的作用直接挺进终端，其挺进终端的最终结果是终端的门槛越来越高、中端的营销资源导致浪费、分销网络开始收缩。其实，市场重心下沉是一个渠道细化的过程，特别是一些大卖场和大型餐饮终端的涌现，就已在提醒我们必须顺应新的市场业态转移渠道重心，但并非是要我们只抓“终端”或专搞“渠道”，一味地强调某一个环节都是“偏食”！须知：渠道与终端仅仅是营销通路中的“部件”之一，所以，不论是终端制胜还是渠道为王都难成定论！ 通路新造：解决问题点
不难看出，传统的通路作法正不断受到挑战，品牌时代对通路的速度与宽度要求越来越高，通路新造势在必行，但是建设新通路，就必须先解决通路出现的问题。
例一：激活“末批游击商”。