【 – 字数作文】
第一篇、快消品市场营销渠道管理创新
快消品的渠道规划总结
Marketing| 市场营销
快消品市场营销渠道管理创新
苏清斌 扬州市职业大学管理学院 江苏扬州 225009
摘要:快消品行业经过了三十多年的迅猛发展，现已成为国内较为成熟的行业，同行业之间的竞争愈加激烈。在此情况下，该行业内各大企业想要在激烈的市场竞争中获取竞争优势，就必须要适时调整自身营销渠道以适应市场发展及变化。本文特以快消品市场营销渠道创新管理为研究方向，希望能够通过独特见解为其建立完善的渠道管理模式提供一定的理论指导。
关键词:快消品；市场营销；渠道；管理DOI:10.14097/j.cnki.5392/2015.18.009
随着我国居民消费需求的不断提高，快消品行业也得到了快速发展，例如日化用品、饮料、家用百货等，现已成为我国居民消费需求的重要组成部分。 然而，由于快消品行业进入门槛低且产品同质化现象较为严重，营销渠道冲突也日趋明显。本文通过归纳总结、实际案例分析等多种研究方法，针对当前我国快消品市场营销渠道管理问题做如下分析。
渗透，渠道通达路径为“厂商—批发商—二批商—零售商”。快消品厂商采取此种渠道营销虽然投入资源相对较少，但是对批发商(包括两级批发商)的控制力度较弱；第二，区域分销。采取这一渠道分销模式的企业，其在市场中已经具有一定的竞争优势，且市场销量已经达到一定规模。区域分销渠道通达路径为“厂商—经销商—二批商—零售商”，而且，经销商与上述所说的一批商不同，其需要与厂家签订区域销售合同，厂家需要承担对经销商的市场培育、产品培训、业绩奖励、活动策划等诸多责任，经销商则需要受厂家管理控制，两者是亲密的合作伙伴关系；第三，直销。通常情况下，能够直接将快消品打入终端客户的企业多数为拥有雄厚实力的连锁零售商，例如安利就是典型的直销模式。虽然针对终端客户的直接销售在总销售中只是占了一小部分，但是由于具有较好的销售主动性，我国部分快消品厂商也开始在公司内部设置专门的部门向该渠道进行直接管理和直接供货；第四，联合分销。这是一种全新的渠道分销方式，往往广泛应用于较为大型的跨国公司，例如联合利华、可口可乐等，通过建立较为完善的分销管理体系，实现生产销售的全方位一体化经营，并建立起关键客户及销售中心反馈机制。
一、我国快消品市场营销渠道理论架构
(一)快消品市场营销渠道的主要特点
相比于其他产业而言(例如房地产业、金融业等)，快消品行业与人们的日常生活联系更加紧密，即使整体经济环境遭受重创(例如经济受创、金融危机等)也不会给该行业带来太大的影响。从基本特征来看，快消品具有产品购买方便、购买过程易受视觉化影响、产品替代性较强、单价相对较小、质量差异小、消费方式简单等特征。对此，快消品市场营销渠道呈现出以下特点：第一，市场覆盖面大。由于快消品受众群体大、数量多，且消费地点较为分散，从而使得快消品分销渠道整体网络分布较广、密度较大。这就要求了快消品企业在市场营销过程中要注重营销渠道的模式设计，并以此为产品营销的一个重点；第二，物流系统要求高。由于快消品消费周期短且需求量大，这就要求了企业想要实现渠道制胜就必须拥有高周转率的物流系统，以承担巨大的物流量；第三，购买频次高。在快消品主流消费市场中，多数消费者会采取“购买频率高、单次购买量少”的选购策略。对此，快消品商家需要针对市场情况，进行密集型营销渠道铺设，以满足消费者这一购物特征；第四，消费者需求各异。由于消费者生活质量、要求等各有不同，从而使得快消品只有多层次化、多样化才能符合不同消费者需求。快消品市场营销渠道设计过程中，要考虑多层次需求特征，进行相应的层级设计，有针对性的锁定目标客户群；第五，渠道权力分设。在整个快消品营销渠道建设过程中，需要设计许多节点，且每个节点承担不同的渠道责任，例如生产商负责产品生产、开发和终端促销活动设计，中间商负责货物分销和下级代理商挖掘，零售商负责终端产品销售等。
二、快消品营销渠道管理存在的问题
现如今，为了适应市场竞争要求，我国许多快消品企业的营销渠道开始实现多元化。这种“全面开花、全面撒网”的渠道建设方式，虽然能过为企业带来更多的销售机会，但是也同样存在诸多缺陷和冲突
(一)经销商管理不善
对于快消品企业而言，经销商管理已经成为其企业管理的重要方向。但是由于不同经销商的经营能力具有差异性，强势经销商为了获取更多的市场份额，往往会跨越原本设定的区域限制，向其他经销商的代理区域进行窜货，从而造成彼此矛盾冲突不断。除此之外，针对不同地区的市场情况，部分经销商也会私自采取低价战略，这就使得同商品在不同区域间可能存在价格差异，这样极易引发周边其他经销商的不满，更不利于产品的整体营销和市场推广。
(二)快消品市场营销渠道类型
产品供应链的有效性决定了快消品的生命力。事实上，产品供应链有一条环节链，包括生产、储存、渠道分销、终端销售、售后服务等，其中渠道分销是利润获取的最重要环节，该环节处理的好坏直接影响产品市场占有率。现如今，一些大型快消品企业，例如宝洁、可口可乐、百事可乐等，大多采取多渠道并存的分销模式。从当前我国分销市场发展状况来看，主要有四种类型：第一，批发分销。这一渠道分销层级较短，需要企业销售代表通过上门拜访批发商、零售商的方式实现产品在市场上的快速(二)渠道结构不合理
分销深度不足、分销效率低、渠道经营粗放等系列性问题一直困扰着我国快消品企业。受市场竞争压力的影响，许多快消品企业往往更加注重销售业绩和利润，甚至对大户经销商的依赖性过重，致使分销渠道结构不合理，严重削弱了企业的综合竞争力。
(三)终端管理失效危机出现
当前我国许多快消品企业已经充分了解到终端管理的重要
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性，但是在实际管理过程中也往往被诸多难题所困扰。由于快消品行业分散性较强，一旦货源分配不及时就极有可能导致终端断货。不仅如此，在终端管理过程中，仍然存在着促销活动执行率低、优秀营销人才流失率高、SKU进店数信息获取不准确等问题。尤其是人才发掘及管理上存在的问题极为严重，据了解，快消品分销人员流失率高达20%-30%，加之新手培训成本高，成长速度慢，一旦流失率提高极易导致终端经营链处于“真空”状态。
针对当前我国快消品企业营销渠道结构不合理的问题，笔者认为，企业应整合现有的渠道资源，并建立复合渠道模式。一方面，整合渠道资源。企业需要合理安排企业自身、经销商、批发商、零售商、终端消费者等相关参与者之间的利益结构，完善渠道服务支持功能，实现渠道增值和创新。具体来说，可以充分发挥分销渠道的整个关系层，包括物流配送体系、促销配套资源等，以实现渠道效率的提高；另一方面，建立复合渠道模式。快消品企业要积极面对当前复杂、庞大的终端市场，顺应消费者需求个性化、收入层次化的具体情况，有针对性的进行市场和分销渠道细分。例如，可以根据不同分销区域设置相应的网络渠道、社区渠道、直供渠道等以辅助传统分销渠道的不足。除此之外，企业需要针对不同渠道设置相应的监控岗位，注意加强渠道日常监控、信息搜集和信息反馈，及时消除分销渠道的营销隐患。
三、快消品市场营销渠道优化设计
针对上述问题，笔者认为可以从以下三个方向着手予以改善。
(一)强化经销商管理1.建立经销商管理档案
经销商资源是快消品企业的重要经营资源之一，建立经销商档案可以为企业提供及时性市场实情，并市场营销计划、营销任务、收款计划制定等提供基本参考。第一，从制度上完善经销商档案管理内容。包括档案信息内容、档案管理标准、档案信息获取方式等都要有明确的规定，确保信息的完整性、规范性和客观性；第二，实行管理专人化、责任化。企业需要调配专职档案管理人员建立并维护好经销商档案，确保档案信息能过为企业分销渠道经营提供信息指导。需要注意的是，档案内容要针对经销商进销存情况及时进行更新；第三，做到重点客户重点管理。对于企业而言，重点客户(包括优质客户与极具发展潜力的未来客户)的维护与二次营销极为重要，档案管理人员需要重点跟踪和维护这些重点客户，及时了解客户需求，并有针对性的进行营销调整；第四，采取报表管理法。即通过报表管理的方式针对经销商产品销售、回款等情况进行管理与监控，并以周报表和月报表形式定期进行汇总统计，这样不仅能及时了解销售动态，更能确认经销商产品分销流向，避免窜货现象产生。
(三)改善终端管理方式1.积极拓展新终端
现如今，快消品厂商受渠道纵向整合挤压严重，加之大卖场、超级市场等终端成本大幅提高，从而导致企业渠道经营费用过高。对此，企业需要通过进一步开拓新终端进行改善。例如化妆品进驻美容院、养生所，酒类产品进驻夜场、酒店餐饮机构等，这样不仅可以加快资金周转率，还可以有效解决分销渠道单一的问题。
2.建立标准化工作任务
快消品企业亟待需要解决的一个问题就是“如何进行标准化作业”，减少渠道管理过程中出现的不必要环节。对此，企业应针对渠道业务代表建立标准化工作任务，并借助智能手机、PAD等智能化信息工具以解决过于复杂的工作程序，缩短有效工作时间。而且，通过标准化作业流程，还可以解决人员成本高的问题。
3.掌握渠道控制权
快消品企业想要掌控终端市场，就必须要尽可能与其他渠道成员构建全面合作关系，以渠道权利组合代替负面的强迫权利使用。第一，认同权利。企业需要通过自身平台建设获取经销商认同，使其能够通过企业平台及产品知名度获取市场认同及收益；第二，专家权利。经销商多为个体户及私营企业，缺乏专业营销知识。对此，快消品企业应通过人才招聘及内训的方式培养专业快消品营销专家，并让他们成为企业与经销商之间的业务联系纽带，帮助企业经营决策更好的得以实施；第三，奖励权利。快消品企业应建立严格、科学的奖励制度，通过奖励权利规范经销商行为。
总而言之，快消品企业必须要正确认识到市场变化，具备变革创新理念，了解自身经营状况，适时调整自身营销渠道模式并付诸行动，这样才能保证在激烈的市场竞争中获取更大的发展空间。
2.强化经销商考核管理
针对当前经销商易出现窜货现象，笔者认为，快消品企业需要在依托档案管理的基础上，建立经销商考核管理制度。首先，要注意考核的时间性。即企业要定期针对下属经销商进销存数据进行管理、分析，对于不能按时完成进销存数据整理的想过销售代表及经销商要进行通报批评，并设置相应的惩罚制度；其次，设置窜货惩处制度。为了进一步维护良好的市场营销环境，企业可以针对经销商设置窜货惩处制度，例如以收益额的2-3倍设置窜货罚金、减少供货等方法；再次，设置专职人员进行考核数据审核。其要针对考核结果及相关信息进行详细审核，并进行数据汇总，确保经销商渠道经营数据的真实性，杜绝弄虚作假现象的产生。
3.创新合作模式
为了提升企业与经销商之间的战略合作关系，快消品企业应转变经营管理思路，化“交易营销”为“伙伴营销”，并采取多种合作模式，创新经营合作。例如，企业可以设置厂商代表职务，单独负责与特定区域内的经销商进行“直接对话”，帮助厂商贯彻渠道销售政策；经销商也可以以入股的方式与厂商共同成立区域销售分公司，实现厂家利益与经销商利益的捆绑，激发区域渠道开发的积极性。
参考文献
[1]吴曦.论快消品市场营销与经济发展[J].智富时代，2014(12):52
[2]孙喜军.快消品企业营销渠道管理对策研究[J].牡丹江大学学报,2014(05):99-101.
4.实行信用分级管理
企业要针对经销商组件信用调查部，实行信用分级管理，针对经销商经营状况、信用资格以及信用额度定期进行相应的调查及调整，尤其针对出现严重窜货或者其他违规操作的经销商要降低信用等级，甚至做出取消供货的惩处。
(二)整合渠道资源，建立复合渠道模式
现代商业
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第二篇、快消品年终工作总结
快消品的渠道规划总结
篇一：快速消费品业务员工作总结
工作总结
我于2010年4月14日入职，至今半个月时间，时间虽短，但对于我来说，却是受益匪浅。在此期间，通过对公司制度、文化理念、产品知识等的培训，使我逐步对公司有了全新的认识与了解，并且通过近期“千店百店”的普查工作，使我熟悉了产品、货号、及价格，更重要的是熟悉了地理环境和店主，为以后的拜访工作打好了基础。以下对近期工作进行小小的总结。
一. 业绩回顾
1. 通过近10天的普查，走访了西郊的三桥村、和平村、车辆厂、王寺
村及丰禾路的各类店面，共计276家。
2. 普查期间开出订单4000余元。
二．业绩分析
（一）促成业绩的正面因素：
1.领导的正确决策和同事的热心帮助加上自己的努力和摸索总结。通过对店面的走访熟悉了所辖区域的地形，再通过对所辖区域进行线路的划分，提高了走访效率。
2.不断摸索快速消费品的客户沟通方式，让客户不仅能更多的了解产品，更重要的是肯定业务员本身。
3.利用公司各种产品的促销活动，提高产品的知名度、美誉度，对各种单品的销售起到市场推动作用。
(二) 阻碍销售的负面因素：
1.由于初来公司，时间较短，业务不精，无法对产品、供应商、经销商及客户进行良好的定位及估量。
2.由于业务人员离职、调换等原因致使交接延误，甚至无交接状况，导致客户流失，甚至客户对我司的业务产生不信任及厌恶感。
3.经销商之间的价格及销售区域的竞争致使市场有点混乱。
4.有时发货不及时，特别是对于中小客户的订单拖延甚至不发货，造成客户抱怨，致使我司销售人员失信于客户。
5.由于经销商掌握发货权，对于促销单品或买赠产品不予发放时，致使有些活动无法开展。 在前一阶段的工作学习当中，我能够遵守公司的各种规章制度，认真做好自己的本职工作，对领导安排的工作能够按时完成，但是在工作当中我也发现了自己的不足之处，在某些细节问题上有不够仔细的地方，因此，我要时时刻刻提醒自己努力改正自身缺点，在今后的工作中，加强业务学习，努力提高自身素质，胜任本职工作，提高工作效率。我有信心把工作做好，为公司的发展做出更大的成绩！
汇报人：xxx篇二：最近1关于快速消费品年终总结范文
2011关于快速消费品年终总结范文
年终岁尾，做为快速消费品公司的业务人员，对于过去一年的工作进行总结是必不可少的.那么，如何做好一份快速消费品年终总结呢？
一份完整的快速消费品年终总结包括三部分，一是过去一年取得的成绩，二是对上一年工作进行分析总结，三是对新一年的计划或是展望。
一、过去的一年取得的成绩
回忆过去的一年里，主要的工作成绩，要把对公司整体市场发展有利的放到前面，由大到小，由重到轻的顺序，有选择性的列出来但不要太多，容易变得冗余。快消品的渠道规划总结
二、对上一年工作进行分析总结
首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争
态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉。
最后，就是自身营销工作的总结分析，分别就数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行swot分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。
三、新一年度营销工作规划
快速消费品年终总结第三部分，其实就是要系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白年终总结并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。篇三：快消品(纯净水)工作总结
工作总结快消品的渠道规划总结
在润田公司工作有一段时间了，在工作中碰到了很多的问题，以下是我个人对公司的几点建议：
1、产品包装设计：可留一位置印制一个笑话或一个生活小常识。因为在消费者的眼中，水的质量及口感都是差不多的，只有少数人对水有高要求，对于传统的水而言，其主要卖点是解渴，可对于消费者来说，影响他们购买的因素很多，包括包装，水质及水的口感等。在水瓶的包装上印制笑话或生活小常识，几乎是在零成本的情况下增加另一卖点。据调查，大部分消费者都会对手上的水瓶有意识或者无意识的的看看，尤其是在公交车上，他们总是习惯性地去看包装上的文字来打发时间，这一卖点无疑是满足了消费者的需求，同时也是在以另类的方式为我们润田水做宣传，而且这种广告既脱俗又深入人心。当某些消费者在抉择哪种品牌的水时，在这样犹豫不决的时候，可能一个笑话就成为了他购买的动力。据心理学分析，一个人在心情愉快的时候，他更容易接纳其他事物。如果消费者边喝着水，然后看着瓶上的笑话，心情瞬间舒缓下来，相信，此时我们的水的口感也将“变”的更好。在一个人心情好的时候，一切都是美好的，如果能考虑到这一点，我们的产品将有独特的卖点，从而脱俗于一般产品。
2、产品广告词：“怕上火，喝王老吉”，相信大家都很熟悉这句广告词，王老吉之所以卖的那么好，“怕上火”这句广告词起了很大的作用，它抓住了现如今的人们的消费习惯及消费者的心理，把王老吉的品牌定位的很清楚—不上火。而对于我们润田公司而言，翠水是一个不大成熟的产品，基于它的特殊性，同样需要很好的定位。对于翠水来说，除了在水质上做宣传，还应有句很好的广告词。一般的广告都是向消费者宣传自己产品的优点，而更高层次的广告则是让消费者帮助我们一起宣传，所以消费者的口碑很重要。怎样才能在消费者中养成良好的口碑呢？首先，产品的质量要好；其次，要给产品定位一句比较容易深入人心的广告词，而且产品的命名也很重要，如“旺旺”、“哇哈哈”等产品的命名都是很成功的，而我们的翠水其实也可以简称为“小翠”，广告词可以类似如下：要补水，找小翠/小翠，你今天喝了吗？/小翠，给你非一般的滋润。“小翠”以往都是作为一个人物出现的，是一个大众化的词，它作为水的名字出现时，更具感染力，当翠水这一产品深入人心后，“小翠”这一名字将叫的更响，也间接地成为了消费者的“口碑”，形成良好的广告效应。广告嘛，主要是要通俗，且契合人心，有时候广告不仅是广告，更多的是一句流行语，能做到这一点，产品也就开始流行了。
3、翠水的消费群体：在上饶，翠水的消费群体主要在大型酒店，在终端的市场还未能打开，这其中有很多原因，而价格是首位的，翠水居高的价格，消费者一时很难接受，因此，买的少了，卖的人也就少了，这是一种恶性循环。所以说，翠水要以强硬的方式打入市场是有一
定难度的。至于翠水前期定位在ktv、酒店等是没错的，因为翠水的特殊性决定了消费群体的属性。ktv、酒店的市场不错，但是有一定的局限性。其实，我们可能忽略了一些酒楼的存在，据了解，在上饶的一些政府单位附近，一些酒楼生意都很好，而他们的主要客源都是机关单位人员，至于这些消费群体，他们有几下特点：1、喜欢消费高层次的东西；
2、酒桌上喜欢喝酒，而且喝酒都喜欢一人拿一瓶矿泉水；3、吃饭都是签单，不需要花自己的钱。对于这样的消费群，翠水无论从口感上还是价格上，都不存在问题，唯一所要做的就是以足够的利益说服酒楼老板卖我们的水，如果翠水能成功拿下这一市场，无非是成功了一大半，也将有利于终端市场的壮大，相反，如果在翠水市场完全不怎么成熟的情况下，以强硬的方式暂时打入终端，不仅会消弱商家的积极性，还会影响翠水在终端市场的形象，不利于后期的发展，所以，翠水的推广不能操之过急，应从简而入，在各种条件都有所具备的情况下再慢慢打开终端市场。总之，先搞定能搞定的，不能搞定的宁愿先搁着，也不能搞砸。 4、
第三篇、快速消费品各渠道类型关键点把握
快消品的渠道规划总结
快速消费品各渠道类型关键点把握
所谓渠道的概念是指一系列相互依赖的组织，它们致力于使一项产品或服务能够被使用或消费的过程。渠道是营销4P要素中最重要的要素之一，是企业能否顺利实现产品从厂家到达消费者的关键环节。在产品高度同质化、价格相差无几的背景下，渠道成为企业制胜市场的关键，正所谓“得渠道着得天下” ！
在实际的市场营销过程中，各企业由于大小规模及性质的不同，对渠道的划分标准与叫法也不尽相同，但总的来说，快速消费品的渠道一般分为以下几种类型：流通渠道、KA渠道、特通渠道、“夫妻老婆店”。
流通渠道
流通渠道的本义是指商品从生产领域到达消费领域所经过的通道，包括商品流通的途径、环节、形式等，严格意义上说应该是包含了所有的渠道类型，但在快消品行业流通渠道是个特定的概念，一般指的是二批商、批发市场等渠道领域。概括来说，流通渠道主要有以下几个特点：1
、渠道成员对价格比较敏感，在销
售过程中，不过分注重产品的单箱利润，通过追求产品销售数量最大化进而实现总体利润的最大化。2、对厂家的忠诚度相当低，二批被形象的称为“墙头草”，哪里有利润就往哪里倒！3、无视厂家的市场价格管理秩序，只追求利润，往往成为打破厂家整体价盘的“罪魁祸首”。
针对以上流通渠道的特点，我们说把握流通渠道的关键点在于两个控制：一个是批发商数量的控制，一个是价格体系的控制。开发批发客户的终极目的还是为了快速实现对终端网点的覆盖，提高产品的铺市率和铺货率。过多的批发客户看似能够快速的实现上述目的，但过多的批发客户带来的最直接的负面影响就是价格体系的混乱，批发客户之间为了争夺同一下游客户，往往会自行降低出货价格，因此针对流通渠道的首要关键点就是控制批发客户的数量。实际的市场过程中，即使我们设置了合理的批发客户数量，但仍然不可避免的会出现批发客户破坏厂家价格体系的现象。出现这一现象的主要原因有两点，一是批发客户通过降低单箱毛利提升销量带来总体利润的增加，二是通过刻意降低某一产品价格（基本上是名牌产品）吸引下游客户通过产品组合赚取利润（下游客户一般需要多种类型的产品）。 针对这种情况，我们一方面要通过沟通、管理尽可能的保持价格体系的正常化，另一方面对于刻意降低产品出厂价的二批要给予坚决停货处理，即使为此要牺牲部分销量。
KA渠道
KA的全称是KeyAccount，中文意思为“重要的客户”，重点客户。根据营业面积、客流量和发展潜力等三方面的因素，KA又分为以下几种形式：量贩店(C＆C)、大卖场（HM）、标超（SM）等。KA渠道的主要特点在于：各系统有自己成熟的一套管理流程和体系，包括产品的采购原则、产品陈列原则、促销原则、供应商的选择标准等。把握KA渠道的第一个关键点在于企业应该在充分了解和遵循KA系统自身的管理流程和原则的基础上，针对不同类别的系统制定有针对性的操作办法。举个例子，乐购系统对于货架的商品陈列成立了一个专门的部门叫“空间小组”来管理，每年货架的调整有明确的时间和次数要求，商品的货架
陈列严格按照“空间小组”的货架陈列图来执行，在下一个调整周期前，任何人没有权限私自更改货架的陈列标准。作为供应商如果想谈判新条码的进入或调整已有条码的陈列位置，则必须在“空间小组”的货架陈列图确定之前“搞定”否则只能等下一个调整周期到来才可能有机会。把握KA渠道的第二个关键点在于充分了解操作KA渠道的关键细节要素并充分考虑各个要素之间的关联性并协调组合好各个要素以发挥出最大的效率（操作KA渠道要考虑的关键细节要素有，条码、位置（正常陈列、特殊陈列），价格、促销、助销、库存、客情等）。比如，已进店的条码是否都能有好的陈列位置？在有限的促销档期安排中每个条码是否都能被有效关注到？每档促销执行的过程中，是否都能获取好的陈列位置等等？把握KA渠道的第三个关键要素在于促销方案制定的整体性、连续性。KA渠道提升销量的本质在于“促销要月月有、周周变”。前文已经提及，KA系统有自己的关于促销档期安排及管理的流程，因此企业在制定促销规划的时候就要提前了解各KA系统本身的促销档期安排，提前规划、提前谈判，这样才有可能最大程度的获得“促销档期”及较好的陈列位置，从而保证促销活动的连续性。
特通渠道
特通渠道通俗的理解就是非主流渠道，是指除批发市场、KA渠道等传统渠道之外的渠道。随着人口流动性的加剧，新兴消费群体的兴起及消费者对消费便利性的需求，特通渠道成为越来越重要的一个销售渠道。特通渠道按照“封闭程度”的不同又可以分为内特通和外特通、专项特通三种类型，内特通主要有学校、军队、监狱等，外特通主要有飞机场、火车站、汽车站内售点、加油站连锁超市、公园内售点、酒店等；专项特通主要指的是婚庆、团购渠道等。
内特通的特点：消费者特征非常集中，如学校的消费者主要是学生。受消费场所的限制，消费者对品牌敏感度低，对产品的品质和生产日期的敏感度也很低，消费者基本上属于被动消费（如监狱渠道，有什么产品就只能消费什么产品，而且监狱渠道往往成为企业处理“临期产品”的重要渠道之一）容易形成局部消费潮流。
外特通的特点：渠道具有空间垄断的优势，消费者在一定范围内流动受交通成本或时间成本所限产生消费需求，产品一般由特通渠道方统一采购，产品零售价格一般明显高于其它通路。
专项特通的特点：多为阶段性消费或一次性消费，消费群体比较固定（如单位消费），单次消费量较大，属于规模消费。
操作特通的关键点在于：1、针对不同类型的特通采取不同的产品策略并设定合理的价格空间。比如，针对飞机场、火车站等外特通要选择毛利空间较大的产品，预留给网点的利润空间相对较高。2、促销方式的设定上最好是采取“量身定制”的方式，针对不同的特通网点采取不同的促销方式，以达到最大化的促销效果。3、企业最好成立专门负责特通的队伍，提高服务水平。4、专项费用支持。5、提升销量的同时注重网点形象的建设（特通网点不单是增加销量的场所更是企业品牌形象宣传的阵地）。
“夫妻老婆店”
“夫妻老婆店”是一种形象的说法，指的是千千万万个分布在街头巷尾的零售小型终端。这些小店的单店销量虽然不大，但由于小店本身的数量巨大，整体销量也是相当惊人，正所谓“蚂蚁多了也是肉”。市场上的“夫妻老婆店”主要呈现出以下几个特点： 1、便利性，与大店相比，竞争优势在于极大地方便消费者随时随地的购买 2、分布广泛，道路两边，居民楼下，电话亭、报摊、烟摊均有我们的目标小店。 3、规模小，营业面积及销售额均较小，大不过十余平方米面积及数百元日销售额。 4、经营品种相对集中，以日用消费品的畅销规格为主 。
操作小店的关键点在于：分类管理、定量管理、关系处理。所谓分类管理就是要将成千上万的小店按照一定的标准（面积大小、销量贡献等）分成不同的等级，不同的等级制定的不同的拜访频率，严格按照“二、八法则”（20%的店创
造了80%的销量）的要求，确保对重点店的服务水平。所谓的定量管理就是我们常说的终端管理“六定”原则（定片、定人、定线、定点、定时、定店）将所有的小店按照不同的片区进行划分，每个片区由专人管理、制定出每日的拜访线路、每条线路拜访固定的店数，每个店执行规定的拜访时间。所谓的关系处理就是要正确认识批发和零店的关系。小店是批发客户的重要下游客户，厂家要切记，做小店的最终目的是为了打通整个渠道，而不能寄希望与通过企业自身的力量掌控终端小店。中国市场幅员辽阔，众多终端小店分别在各个角落，很多小店的覆盖还必须通过批发客户才能完成，试图完全通过厂家来直控所有的终端在实际的经营过程中是行不通的。
以上内容是针对快速消费品一般意义上的渠道类型的核心关键点做了简要的分析，是一种概括性的指导方法与思考点。在实际的市场营销过程中，我们还应该结合具体的市场实际情况，具体问题具体分析，协调好各个渠道类型之间的关系，针对具体市场环境下不同渠道类型的贡献度合理的确定我们的市场资源投入比例，这样才能最大化的发挥出每个渠道类型的潜能，释放出各个渠道类型的渠道价值，从而实现整个渠道服务产出价值的最大化！
第四篇、快消品市场营销方案
快消品的渠道规划总结
通辽地区商超（卖场）渠道运作方案
目 录
第一部分：引言
第二部分：通辽地区概况
第三部分：公司简介与发展方向
第四部分：通辽地区超市卖场结构与分布
第五部分：市场分析
第六部分：产品进卖场计划与条码进店费用预算
第七部分：促销活动形式与费用预算
第八部分: 公司市场管理制度
第九部分：预期目标与结果预测
释义：公司、本公司指内蒙古大牧场食品有限责任公司
产品指内蒙古大牧场食品有限责任公司的产品
意向合作客户、经销商指通辽丰发肉食
市场指通辽商超卖场渠道市场
通辽、通辽地区指通辽辖区（含7旗县2区）
中间商指产品销售流通过程中制造厂商与消费者之间的代理流转单位。
第一部分：引言（方案目的）
一、运作商超卖场渠道作用与意义：
展示功能：每一款产品好的展示，都是为提升品牌知名度、品牌影响力。
销售产品：商超渠道原本就有固定消费群，强力信誉度与购物环境比其 他渠道好。
价格标识：商超渠道的价格表现是所有渠道价格的风向标；
消费集中区：超市卖场货品齐全，规格单品可比性、可选择性强，一站购物。
二、启动商超卖场目的：
通辽生产基地已经达产，为提高大牧场产品在通辽地区市场占有率、品
牌影响力；大牧场公司今年下半年蒙东销售大区重点工作是启动与运作通辽市场，也是大牧场公司整体市场销售战略的具体体现，大牧场公司将投入大量人、财、物等要素打开通辽市场的销售瓶颈。从而达到大牧场公司在通辽地区的战略布局，通过多方的共同努力不久的未来，大牧场产品随处可见，大牧场产品会使消费者满意度与忠诚度不断提高，将会达到大牧场的预期目标。
第二部分：通辽地区概况
一、通辽辖域
通辽市位于内蒙古自治区东部，辖2个市辖区、1个县、5个旗，代管1个县级市。即科尔沁区、经济开发区、开鲁县、库伦旗、奈曼旗、扎鲁特旗、科尔沁左翼中旗、科尔沁左翼后旗和霍林郭勒市，市政府所在地科尔沁区是全市政治、经济、文化的中心,是内蒙古东部的中心城市。
二、通辽人口状况分布（户籍）
2、人口结构
2012年末全市户籍人口310.06万人，其中非农业人口121.62万人，农业人口188.44万人。18岁以下人口50.18万人，18-60岁人口225.03万人，60岁以上人口34.85万人。男性人口162.44万人，女性人口157.62万人。 三、居民收入与消费水平
2012年城镇居民人均可支配收入达到16548元，人均生活消费支出
12077元；农村居民人均纯收入7216元，人均生活消费支出6172元；城镇和农村居民家庭食品消费支出占消费总支出的比重分别为32.0%和34.9%。
四、地区经济总量
2012年实现地区生产总值1700亿元，第一产业增加值208.64亿元，第二产业增加值886.71亿元，第三产业增加值353.47亿元，三次产业结构为14：60：26。2012全年实现社会消费品零售额340亿元。其中：城镇消费品零售额208.53亿元；乡村消费品零售额81.50亿元；零售业201.04亿元。
第三部分：公司简介与发展方向
一、公司简介：
内蒙古大牧场食品有限责任公司成立于2005年，现已发展为内蒙古大牧场牧业开发联合体，公司拥有呼和浩特、赤峰、通辽3处生产基地即：呼和浩特和林格尔盛乐经济园区奶制品生产基地、赤峰元宝山平庄工业园区蒙餐生产基地、通辽扎鲁特鲁北工业园区肉干肉酱生产基地；4个营销事业部，生产场地300余亩，生产车间面积达3万余平方米，总资产逾2亿元。是内蒙古自治区农牧产业化重点龙头企业。大牧场是“内蒙古著名商标”、“内蒙古农牧产业化重点龙头企业”、“中华特色食品”，产品连续三年获得首府百姓最满意品牌
大牧场已经形成六大产品系列：精品即食蒙餐系列、休闲肉品系列、民族奶制品系列、风干牛肉系列、牛肉酱系列、风干牛肉肠系列等，共计100多个单品。
公司自主研发的风干牛肉、酱卤肉制品在第十七届中国食品博览会上荣获“中华特色食品”荣誉称号。大牧场创造性地开发了蒙餐工业化系列产品，将内蒙古优势畜产资源转化为方便食用、营养完好的即食产品，成为中国肉类加工领域的一个突破。产业链条涉农牧业生产全过程，对本地区农牧业发展起到了显著推动作用。大牧场始终秉承蒙餐工业化的创新思路，将草原优势畜产资源转化为方便即食的营养产品，并从源头抓起，发展建立千余户牧民家庭合作牧场，成为内蒙古农牧业产业化重点龙头企业；公司研发生产的即食蒙餐、风干牛肉、休闲肉品、牛肉棒、牛肉酱以及奶制品等系列精品，以其自然营养、鲜香味美等特点受到全国各地消费者的关注和青睐。
二、公司与产品荣誉
中华特色食品
2008年在中国食品博览会上获得“中国特色食品奖”
改革开放三十年食品科技先进企业
2008年在中国食品博览会上获得“改革开放三十年科技创新奖”荣誉
赤峰市农牧产业化龙头企业
2008年被赤峰市元宝列山区区政府评为“2008年度农业产业化龙头企业先进单位”
内蒙古著名品牌
2008年12月内蒙古大牧场食品有限责任公司生产的“大牧场”牌肉制品
被评为“内蒙古著名品牌”
首府百姓最满意品牌食品类前三甲
2008年12月第四届首府百姓最满意的品牌大型有奖民意调查活
动大牧场被评为副食品前三甲品牌
首府百姓最满意品牌特色食品最佳奖
大牧场在2009年（第五届）首府百姓最满意的品牌评选活动中荣获特色食品最佳奖
内蒙古农牧产业化重点龙头企业
2009年5月被自治区评为内蒙古农牧产业化重点龙头企业
名优食品奖
2010年第八届中国（沈阳）食品博览会荣获名优食品奖
食品安全示范单位、食品安全管理先进个人
2010年12月第八届中国食品安全年会荣获食品安全示范单位，公司法人王海
峰荣获食品安全管理先进个人
首府百姓最满意民族食品品牌奖
2010年第六届首府百姓最满意品牌有奖民意调查活动中荣获首府百姓
最满意民族食品品牌奖
首府百姓最满意民族食品品牌奖
2011年第七届首府百姓最满意品牌有奖民意调查活动中荣获首府百
姓最满意民族食品品牌奖
2013年中国海拉尔第九届中俄蒙经贸洽谈暨商品展销会荣获优秀产品奖
三、公司战略发展方向
1、渠道建设
商超、流通、特产、连锁等多管齐下，平行并列多渠道发展。
2、品牌战略
正在积极打造内蒙古特产品第一品牌，以品牌兴品、名牌兴企的发展思路。
3、产品定位
以民族特色食品向大众消费品方向延伸，以满足消费者日益增长的消费需求。
第四部分：通辽地区超市卖场结构与分布
一、超市卖场品牌与简介
1、沃尔玛 ：国际连锁超市 ，国际超级大卖场。
2、大润发：国内连锁超市，品牌大卖场。。
3、刚刚：通辽本土超市，开店数量和影响力在通辽地区名列前茅。
4、 日升日美 ：通辽日升日美通辽市日升日美商贸有限责任公司始建于1997
年,经过8 年的发展,已成为通辽市现代化一流零售连锁民营企
业。现在公司拥有社区超市、购物中心和便利店等零售经营业态,
设有金叶超市、百花购物中心、西拉木伦店等几大卖场,整体营业
面积达2 万平方米,经营商品2 万余种,并建有集仓储、团购批发、
配送、物流千一体的采配送中心和一家餐饮中心。库房8500 平
方米,自有货运车辆50 多辆,公司员工200 多人,其中管理人员30
多人。在未来的发展中,公司将进一步对物流基地进行拓展及开发,
计划目标曾业收入百亿元。是“万村千乡市场工程”农村物流配
送中心
5、进前佳：进前佳前身是进前商贸有限责任公司，公司成立于1994年。经
过十几年的发展，于2003年公司正式更名为进前佳商贸有限责
任公司。目前，进前佳拥有大卖场、标准型超市、购物中心三大
业态，总营业面积达万余平方米。进前佳铸就了通辽零售业第一
品牌，在通辽市、开鲁县、科左后旗、兴安盟等地，拥有数家分
店及500余名员工，管理层人员大专学历占60％以上，并在沈
阳市设有办事处及物流配送中心。店内经营国内外各种商品，品
种达两万余种。其自创的进前佳品牌产品也深受顾客欢迎，进前
佳现在已经成为通辽零售行业对外展示自我的一面知名品牌！
二、通辽地区超市状况
1、沃尔玛1家店
2、大润发1家店快消品的渠道规划总结
3、刚刚12家大店、18家便利店，共30多家店
4、日升日美10家店
5、进前佳7家店
三、超市购物环境、客流与店分布
1、沃尔玛1家店：新开业购物环境优，地理位置优势明显。客流较好。
地址：市区中心地带，哲里木广场斜对面。
2、大润发1家店：2011年底开业，购物环境优，配套全方位一站式购物，客
流很大。处于市区中心交通方便。
地址：霍林河大街与和平路交汇处
3、刚刚超市：12家大店分布在城市和周边乡镇，加上18家便利店穿插布局市
区中，市区覆盖率比较好。客流量较大。
4、日升日美：市区5家店，旗县乡镇5家店。
市区：百花店、金叶店、西拉木伦店、人防店4家，新区碧桂园店1家。旗县：开鲁县、左中：保康、宝龙山、舍伯吐、孝庄共5家店。
是“万村千乡市场工程”农村物流配送中心快消品的渠道规划总结
5、进前佳：市区2家店，旗县5家店
市区：糖业店和太平洋广场店。
旗县：开鲁县店1家，科左后旗店1家，库伦旗店1家，科左中旗店1家，
乌兰浩特店1家。
第五部分：市场分析
一、 市场与竞品现状
1、奶制品：竞争激烈，处于白热化竞争状态；主要竞品：蒙古纯 战备粮 出
第五篇、快消品市场营销计划
快消品的渠道规划总结
市场营销计划
本计划包含四个方面：
一、 产品的定位、市场的选择； 二、 制定计划；
三、 选择客户及日常管理； 四、 业务人员的管理
由于对公司的经营情况不是非常了解，现就市场的一般情况进行探讨：
一、产品的定位、市场的选择：
⒈产品的定位：近年来，人民的生活水平逐年上升，对食品的消费也逐渐归于理性，对食品的消费也不仅仅局限于满足填饱肚皮，更多的是追求安全、健康。政府各级部门也强化了食品安全的各项检查。因此，做健康、安全的食品成为食品行业的趋势，有雄心、有实力的企业则在此基础上进行品牌的规划，力争几年内做成知名品牌。本人希望我们的产品定位是在中、高端，只有定位在中、高端才能有充足的利润去进行品牌的规划，才能在激烈的市场竞争中依靠良好的品质立于不败之地。
⒉市场的选择：
一级市场10个：北京、上海、天津、沈阳、西安、成都、武汉、广州、深圳（市区）
二级市场28个：除一级市场外的21个省会及大连、青岛、苏州、常州、无锡、宁波、厦门（市区）
三级市场259个：除一、二级城市以外的所有地级市（不含其郊县）
四级市场1867个：上述城市市辖区以外的所有县级市、县
本人认为近一两年来应选择一、二级市场进行产品的集中推广，毕竟这些城市商业比较发达、规范，消费观念较为先进，且具有相当
的购买力，消费者很集中适合进行大兵团作战。 二、制定销售计划
1、销售计划的基本思想与目标：
首先必须确定以增长率为基调的销售管理主旋律，以四大关键考核指标推动业务的运作（考评周期以月为单位）：
⑴ 销售额：按地区、客户、渠道细分，比较月度达成（增减）情况；
⑵ 客户开发达成率：包括客户的数量和质量两方面；
⑶ 渠道覆盖率：定义主渠道类型，确定各渠道销售产品规格、品种、价格及铺货率指标；
⑷ 渠道生动化：从位置、排面、品项、POP、货品丰满度等项目确定相应标准指标；
2、销售计划五步骤：
⑴月度市场占有率（或销售额）增长的目标、具体措施与方法； 这是对月度销售目标的分解，必须明确由什么地区、什么经销商、通过什么方法来实现销售目标
⑵ 空白市场的目标、计划、时间及促销具体方案（方法、费用、分摊比例）；
⑶ 渠道开发的目标、计划、时间及促销具体方案（方法、费用、分摊比例）；
对具体进行促销活动的渠道进行详细阐述。 ⑷ 销售回款目标及分解、落实时间；
综合前三部分内容，制定回款计划表，落实到各区域经理、主管，并且制定过程监控方法，甚至设立奖罚措施。
⑸ 制定要货计划、新品上市计划；
三、选择客户及日常管理 终端经销商的特征：
1、 自有业务队伍：由于终端需要较高的人员服务频次，因此经
销商的自有业务队伍要成为考察终端经销商的主要标准，那些采取夫妻（或亲戚）型或大量使用厂家提供业务人员的经销商要慎重选择，因为他们往往对厂家的人员支持提出更高要求。毕竟，在现在的商业环境下，依靠厂家建立业务队伍的经销商往往不具备独立推广新品牌的核心能力；
2、 自有配送车辆：自有配送车辆市考察经销商的第二项核心指
标，自有车辆的数量不仅反映经销商生意的真实状况，同时也是经销商服务质量的保障；那些自有车辆很少但声称销售额很大的经销商生意稳定性往往很差，这样的经销商在资金或管理上通常有严重依赖厂家的倾向；
3、 办公环境：包括场地面积、内部组织部门、员工上下班的规
律性、会议的频率等，这些也是考察经销商的重要标准，通常终端经销商都需要现对稳定的作息时间，那些办公场所虽然豪华但比较清静（通常只有财务人员）的经销商要仔细考察其具体情况；
4、 经销商本人的进取心：老板是否有发展的强烈愿望； 5、 产品结构是否需要我们的产品进行补充；
按照以上标准将符合标准的客户发展成为VIP客户，由大区经理或办事处经理共同帮助其建立我产品的专营体系；现有经销商不符合我们的标准及空白地区，按照次标准进行开发。
经销商日常管理：
各办事处人员必须通过对市场渠道进行深入分析让经销商看到市场销量的来源及数量，从而建立销量预期，在根据其铺货能力、人员配置、车辆安排、网罗状况、客户数量及分布制定铺货时间表，充分调动经销商的积极性，并让其业务人员按照事先规划方案执行。 必须清醒的认识到：在经销商渠道模式下，决定市场进入速度及质量的核心是经销商的执行力。这就要求我们的业务人员必须具备超
强的规划能力，能够在非监控状态下让经销商的业务系统按照我们的规划运转。
⑴ 下面是渠道终端销量测算表，它将给经销商树立明确的市场目标，从而充分调动经销商的资源。
渠道终端销量测算表
通过上表可以准确地算出经销商现在和未来可获得的销售利润，从而和经销商达成市场运作目标观点上的一致，这就是“利润的故事”。
⑵ 订单管理。通过订单掌握经销商的生意。
销售人员务必对第一张订单进行认真规划，核心要点是：不要全部产品等比例数量，一定突出铺货重点产品或规格；订单频率：从物流成本角度来看，必须要求经销商按照公司物流成本最小，发货速度最快的标准额度下定单； ⑶ 建立经销商专营系统
从无到有帮助经销商建立我产品专营系统：（待详细展开） 培训经销商业务人员。
四、 业务人员的管理：
1、 各区域办事处管理手册。在制度上进行规划，强调公司
的纪律，建立从各大区经理到区域业务员、促销员的各种管理手册；
2、 建立完善的竞争激励机制。（待详细展开）
第六篇、快消品营销与渠道管理–读书笔记
快消品的渠道规划总结
《快消品营销与渠道管理》—读书笔记
一、与渠道共赢
1、小渠道其实并不小
渠道精细化运作。
小渠道对于企业来说损耗更小，竞争少，更能体现消费者价值，能获得更大的发展容量，易于掌控，不易产生冲突，并非构建强权营销。
2、以价值为导向的渠道管理
全盘考虑整体渠道含消费者，进行有理、有利、有节的算账，考虑的不是单纯的表面现象—价格，而是内在的规律—由一个个价值增值单元形成的价值链，那么企业的渠道运作、渠道管理就能拨开云雾见彩云了。
3、设计合理的渠道价格体系
要点一：认同价值链原理，也就是说，各个环节不是独立的，而是与上下游环节紧密联系在一起的；
要点二：渠道划分要尽量平衡，甚至所有一级批发商一碗水端嫔，如果经销商差距太大，那就分级；
要点三：寻找能使产品增值或能提供增值服务的批发商建立渠道体系； 要点四：依据企业的实际情况，找到不同渠道之间的平衡点；
要点五：
要点六：不要把市场推广费用算在价差体系或给批发商的支持费用里，这部分费用应该独立核算；
要点八：价格体系要随促销活动的开展做出相应的调整；
4、市场规范与批发商专销不矛盾
5、经销商要管理好企业零售业务代表
看板管理办法；
二、渠道冲突管理
1、渠道冲突，企业有责任
1）企业战略上的缺失：首先，企业在制定战略时，经常将渠道作为产品销售成功的唯一因素。其次，企业在制定战略时，渠道被当成外部资源，导致渠道与企业利益不一致；最后，企业采用过时的渠道模式，不能满足当前的销售要求。
2）策略上的偏差：其一，企业在制定策略时，产品、价格、渠道、促销、消费者等各项因素往往是孤立的，或者根本就没有考虑这些因素；其二，企业在制定策略时，将完成销量当做工作重心，忽略了渠道成员的操作步骤及具体行为；其三，企业在选择渠道成员时，主要考察他们的流通能力、资金能力，忽略了渠道成员的其他因素（如信誉、价值观、经营理念等软因素）
3）错误的渠道管理思想：企业本位，无事先防范、事后严惩的思想，只想用罚款、保证金、返利等控制
4）市场服务能力不强：第一，企业能力与渠道运作及发展不匹配；第二，在与渠道成员的利益不一致时，企业的博弈能力弱；第三，企业的领导能力弱。
2、企业对渠道要服务在先
无处不在的市场规则才是真正的渠道管理者，企业要按照市场规则服务渠道，而不是按照方便自己的原则管理渠道。
企业如何提供服务：（一）渠道服务要贯彻以消费者为导向的思想；（二）渠道服务以终端为出发点；（三）销售部就是服务部，业务代表就是客户服务代表
3、案例：可口可乐公司的渠道平衡之道
不同渠道的合同管理：可口可乐公司的三个合同奖励关键指标为生动化考核、销量返扣和账款考核（在一定账期内未收回的货款，并非赊账经营）。这三个指标在不同渠道的重要程度和要求都是不同的。
要点总结:（一）企业要积极主动地管理和调节渠道;（二）平等对待渠道成员，才能真正避免窜货;（三）渠道平衡不仅是价格的平衡;（四）注意渠道间的互动影响;（五）同时关注显性利益和隐性利益;（六）尽量避免大户操作.
4、如何砍掉大经销商
三、渠道审计与新渠道开发
1.如何进行年终渠道审计
审计渠道和谐度, 即企业各渠道是否平衡, 要营造总体和谐的渠道运作环境，就要建设一个“一碗水端平”的平台；
审计渠道“外力”，要着重审计经销商的终端网络开发能力、服务能力，即渠道“外力”（可口可乐公司年度渠道经销商审计指标包括经销商的终端能力、服务能力、竞争能力、新产品拓展能力等）；
审计渠道“匹配能力”，可口可乐公司在年度渠道经销商能力审计过程中，重点考察经销商是否与自己的区域市场匹配、其财力是否与进货量匹配、车辆是否与配送区域匹配、人员是否与业务内容匹配、经营意识是否与企业理念匹配、竞争能力是否与所在市场发展趋势匹配、渠道二级批发商流通网络形成能力、渠道网络形成能力、渠道网络抵抗竞争对手攻击能力等。
定性与定量相结合，
2.可口可乐新渠道开发的启示
开发新渠道，问题不在于我们的产品好、招商政策好、渠道模式新颖、企业决心大，以及资金雄厚等外在因素；而在于亲近消费者，发现消费者的消费需求，从而发现以前未发现的、独有的渠道资源。企业也要以与渠道共荣、共建、共赢为使命，才能使渠道为其所用。由此可见，开发新渠道，不在于发现，而在于发掘与提升。
3.啤酒企业如何打通餐饮渠道
四、渠道中的产品管理、促销管理（主要是讲新产品上市如何操作及相应的对策）
1.新产品上市前，如何做好市场调查
如何调查消费者：企业要细分消费群体，包括人文因素、地理因素、心理特征和消费行为四个指标；很多时候，市场调查是为了细分市场，而市场细分是为了满足销售业务开发的需要。
如何调查市场环境：市场环境主要包括市场容量、相关品牌的市场占有率等指标。 如何调查竞争对手：竞争对手调查包括竞争对手的情况、市场操作情况，以及市场表现等。
2.新产品回转率不高怎么办
(加强)有效传播：在消费者的消费场所提供生动化服务、让经销商和终端老板积极推荐新产品，甚至是开展新一轮的铺货和定点爆破式的终端拓展、维护工作，让消费者接触和了解产品。
价格体系不合理：新产品回转率不高可能是新产品的价格体系有问题，各级渠道成员的利润空间不合理，积极性不高，需要企业调整价格体系。
加强铺货力度：铺货不是将产品铺到经销商的仓库里，而要铺到消费者的眼前或心中。 主动反击：（针对竞争对手）企业除加强正面宣传外，还要在终端反击竞争对手，要让事实说话、让产品说话、让消费者口碑传播，在消费者这里设置防护墙，让其在购买产品时不受负面影响。
开展市场活动：很多时候，回转率不高，是消费者对新产品的认知还没达到临界点，最好开展一个有主题的品牌活动挽救局面。
3.如何做好产品生动化陈列
什么是产品生动化陈列：生动化陈列就是将产品有序地展现在终端场所，通过最佳陈列地点及一切可以利用的售点广告，将我们的品牌和产品生动地展现在消费者面前，使之转化为具有附加价值及魅力的产品，从而更好地传递品牌信息，使消费者对产品产生好感，实现现场购买的销售目的。
产品生动化陈列的操作要点：（一）制定生动化陈列标准，确保整个市场的产品陈列风格一致；（二）陈列不仅要生动，还要系统。产品堆头陈列位置、产品陈列面、宣传海报和其他物品的配合都是生动化的起码要求。“向上看、向下看、向前看、向周边看”：抬头看横幅、吊旗或灯箱等，向下看堆头、箱套包装等，向前看产品的实际陈列情况，向周边看竞争对手及其他产品的陈列情况，以及海报、POP等。（三）生动化陈列与市场活动进行互动的重要性；（四）抢夺生动化陈列位置
4.案例：冰露水上市的渠道运作
5.促销创新的原点：促销创新不仅是出好点子，还是加深促销活动与产品、价格、渠道和消费者的沟通（4P）。
深度开发产品内涵：促销创新应以产品为基础进行；找到产品特性，有针对性的大胆开发促销创新活动。
渠道成员联动：必须考虑到渠道各级成员是一条价值链，成员之间是相互联动的。（例：瓶盖有奖促销：它考虑了促销的几个重要因素：时效性、消费者促销与渠道促销、隐蔽性，抓住了消费者“赌博”的博彩心理。）
小心维护价格：企业做促销活动时，尽量不采取降价促销的方式是为了产品能长久发展和实现销售、品牌“双丰收”。如果促销活动一定要与价格有关，企业只能进行短期促销，这是价格促销创新的基本原则！
消费多元化：不同的消费者的消费习惯不同、消费行为不同，这使促销活动永远有创新的空间。
6.如何应对竞争对手促销
促销定位：是指结合自身优势找到市场真正需要的促销方式和促销政策。(如:竞争对手在超市做促销的时候，可能会减弱街头零售店的促销力度或者根本不考虑进入街头零售店，此时，企业就可以在竞争对手薄弱的地方下功夫。)
更多的利益
更快的行动
更强的执行力：实施计划就是“5%的计划+95%的执行”。很多企业促销失败的一个重要原因就是促销政策执行不彻底：促销资源被截留，促销用品没有用到该用的地方，促销没有深入到需要做促销的地方或层级……
五、深度分销模式的要点与方法
深度分销模式是一种新型的营销模式，不只针对市场，还针对内部管理，深度分销模式是内外兼修的营销模式，是企业重要的营销战略之一
1.什么是深度分销模式
深度分销并不是让企业包揽所有工作，而是经销商与企业能力互补，发挥各自优势，提高市场运作能力。
深度分销模式的最终目的是通过内外三支队伍——内部的分销队伍和终端队伍、外部的经销商队伍，不断提高综合能力，不断提高市场竞争的核心能力，实现可持续发展的目标。
2.深度分销中的终端管理
终端拜访的步骤：“拜访八步骤”的具体内容包括准备、打招呼、店情察看、产品生动化陈列、拟订单、销售陈述、回顾与总结、行政工作。
终端拜访归纳为以下七个方面的内容：终端线路拜访、信息收集管理、售后服务、客情沟通、生动化陈列、问题反馈及处理执行、订单式销售。
终端业务员的管理：用三张表来概括业务员的工作，即走访日报表、市场动态表和销售（情况）表。
终端业务员的考核：企业只需不折不扣地执行三个可量化的指标即可，覆盖率、占有率、销量（或者订单数），其他的指标可作为支持指标或非重要指标辅助考核
3.案例：深度分销模式下的新产品上市
4.经销商不愿意送货怎么办：经销商不愿意送货，不是因为配送条件不高，而是心态或沟通上存在问题。
5.深度分销后的分销模式转型:深度分销只是一种渠道模式，甚至可以把它看成一种精细化的管理思想。深度分销队伍使渠道规范化、扁平化、良性化发展后，企业可以考虑转换甚至撤销深度分销队伍。
六、区域销售组织设计与人员管理
1.组织目标不只是完成销量
区域销售组织是一个市场管理组织，只有这个组织运行良好，才有可能完成销量。 良好的市场管理是基础：区域销售组织工作的第一步就是详细地了解市场，然后尽可能详尽地分析市场，制订有针对性的市场管理计划，这样，才有可能完成销量。
加强市场功能：要想实现市场管理目标，企业就要重视区域销售组织的非销售功能。加强企业区域销售组织的市场功能，增加市场人员，加大市场部对销售区域组织的渗透，这是营销组织创新的重要方向。
加强对销售功能的专业化服务力度:企业只有提高专业化水平，才能永远做领跑者，只有“非营利”功能（即辅助实现销售目标的功能）的支持，才能带来更多的利益。 以人为本：尊重业务员，为他们设计合理的发展规划，肯定他们对企业的贡献，这是对区域销售组织最大的鼓舞。
2.组织设计要顺应市场变化趋势
关键是明确区域销售组织的目标，对市场需求做出快速反应；使市场营销效率最大化；代表并维护消费者的利益。
3.总部要有为一线区域市场服务的意识
市场部人员要思考并做好以下四件事：
执行时最重要的策略；将服务当作管理的最重要基石（运输配送、残次品及质量问题处理、售后服务、区域开拓、消费者沟通等）；将情境领导当作领导的必要环节；将向下
沟通当作向上沟通的资本
4.领导忙、员工闲，怎么办
核心问题是目标没有分解透彻（可口可乐公司的领导，将公司的经营目标分解到个人、每个时间段、每个产品、每个客户、每个区域市场，并针对每个目标制定年度、季度、月度策略，费用计划，人员执行步骤，从计划、组织阶段进入指挥、督导与控制阶段，一环扣一环，使每项工作都能顺利进行。）
执行力不够，其实是管理能力不足：除自身有问题外，管理流于形式、流程不清晰，以至各部门产生冲突、组织不匹配、人员的职责不明确……这些都是领导忙、员工闲的重要原因。管理与执行出问题，都是领导或总部的问题，而一线业务员更多的是执行工作。 试点再复制，是解决“一管就死、一放就乱”问题的好办法；
要让领导“闲”、员工忙，打造执行“内驱力”
5.用体系防止员工犯错
一般来说，员工会在四个方面犯错：
一是知识。没有足够的专业知识使其经常犯错。
二是态度。由于态度不端正，工作懈怠，抱有投机取巧心态。
三是技能。在技能上遇到问题无法解决。
四是管理。不知道怎样管理自己的时间、工作流程、目标，做事效率低下。
共同寻找解决办法并让其执行，是最好的“惩罚”犯错员工的方法：员工做错了，始终是企业和领导的问题，帮助员工提高能力，这是有效管理员工的根本途径。
6.区域销售组织的执行力培训
执行力培训要让企业员工知道执行力包括哪些内容？执行力就是解决问题的能力，一线业务员的执行力就是解决做好各项工作的能力。执行力培训要让员工和管理者知道执行力的弱项在哪里，欠缺或者还没实施的执行力有哪些。
提高执行力的几大注意事项。
（1）明确目标、分解目标，明确执行力的方向。
（2）在工作中强调团队协作的重要性。
（3）将知识和技能当成提高执行力的基础。
（4）创造内部沟通和外部交流的机会，通过沟通和交流，吸取同仁的宝贵经验，了解自己的不足，找到提高执行力的捷径。
七、区域市场管理的工具、方法
1.员工抱怨报表太多，怎么办
管理工具不只是报表，可以让业务员通过了解规章制度，达到约束员工的目的。
规章制度不一定要由企业统一制定，也可以让员工自己制定、自己遵守，会议形式、拜访过程、客户沟通纪律、账款处理、上班纪律等，都可让员工自己制定，自己管理自己。 管理报表是“死”的，但业务会议是“活”的：如果业务会议运用得好，管理报表上枯燥的数字、随时变化的竞争动态，都能通过灵活多变的业务会议，变成活生生的决策分析资料，甚至能当场做出决策。这样，报表也真正发挥了管理效用。
报表要与关键考核指标挂钩：根据关键考核指标削减没必要的报表，多运用灵活的、能发挥员工主观能动性的方法，往往能取得很好的管理效果。
2.大区经理如何做月度分析报告
月度分析报告最好包括以下四方面内容：
（一）上月情况跟踪回顾：做好上月情况跟踪回顾的内容及方法如下。
第七篇、快消品销售工作总结
快消品的渠道规划总结
篇一：快速消费品业务员工作总结
工作总结
我于2010年4月14日入职，至今半个月时间，时间虽短，但对于我来说，却是受益匪浅。在此期间，通过对公司制度、文化理念、产品知识等的培训，使我逐步对公司有了全新的认识与了解，并且通过近期“千店百店”的普查工作，使我熟悉了产品、货号、及价格，更重要的是熟悉了地理环境和店主，为以后的拜访工作打好了基础。以下对近期工作进行小小的总结。
一. 业绩回顾
1. 通过近10天的普查，走访了西郊的三桥村、和平村、车辆厂、王寺
村及丰禾路的各类店面，共计276家。
2. 普查期间开出订单4000余元。
二．业绩分析
（一）促成业绩的正面因素：
1.领导的正确决策和同事的热心帮助加上自己的努力和摸索总结。通过对店面的走访熟悉了所辖区域的地形，再通过对所辖区域进行线路的划分，提高了走访效率。
2.不断摸索快速消费品的客户沟通方式，让客户不仅能更多的了解产品，更重要的是肯定业务员本身。
3.利用公司各种产品的促销活动，提高产品的知名度、美誉度，对各种单品的销售起到市场推动作用。
(二) 阻碍销售的负面因素：
1.由于初来公司，时间较短，业务不精，无法对产品、供应商、经销商及客户进行良好的定位及估量。
2.由于业务人员离职、调换等原因致使交接延误，甚至无交接状况，导致客户流失，甚至客户对我司的业务产生不信任及厌恶感。
3.经销商之间的价格及销售区域的竞争致使市场有点混乱。
4.有时发货不及时，特别是对于中小客户的订单拖延甚至不发货，造成客户抱怨，致使我司销售人员失信于客户。
5.由于经销商掌握发货权，对于促销单品或买赠产品不予发放时，致使有些活动无法开展。 在前一阶段的工作学习当中，我能够遵守公司的各种规章制度，认真做好自己的本职工作，对领导安排的工作能够按时完成，但是在工作当中我也发现了自己的不足之处，在某些细节问题上有不够仔细的地方，因此，我要时时刻刻提醒自己努力改正自身缺点，在今后的工作中，加强业务学习，努力提高自身素质，胜任本职工作，提高工作效率。我有信心把工作做好，为公司的发展做出更大的成绩！
汇报人：xxx篇二：快消品销售心得
销售心得
一、 销售理念
我比较认同可口可乐的3a和3p理念:
在1995年以前可口可乐一直遵循3a的市场原则，“买得起、买得到、兴奋愿意买”，这个策略符合了当时中国的实际情况，建立笼盖全国的网络，建厂压缩本钱，降低产品价格，进步产品的美誉度。跟着糊口水平的进步和可口可乐在中国的发展，可口可乐在市场营销上创建了新的3p原则即：pervasive(无处不在)——使可口可乐产品随手可得。price relative to value(物有所值)——可口可乐产品必需物有所值。preferred(情有独钟)——使可口可乐产品成为消费者的心中首选。3p策略的意义，在于使更多的消费者产生更多地购买可口可乐产品的冲动，是可口可乐的重要分销策略。从3a到3p，我们可以看到可口可乐分销价值理念
的晋升。例如，“买得到”是诉求可口可乐产品能够被买得到，而“无处不在”则着重夸大了可口可乐产品在哪里都能够被“买得到”的程度；“买得起”夸大的是保证品质的条件下让产品更便宜，而“物超所值”就更多地倾向于在价格不变的情况下提供更好的产品；
“乐得买”是指在保证品质的条件下让消费者愿意购买可口可乐产品，但消费者仍是有可能选择其他品牌饮料的可能，而“情有独钟”就更多地倾向于成为消费者心中的首选饮料品牌。所以从3a到3p，在某种程度上表现出一个领先品牌的战略理念——追求消费者的“品牌忠诚”。可口可乐基于3p营销原则的策划以“3p”为指导，值得关注的是该公司在“3p”框架内采取的8种不同市场策划：
1. 广泛分销。他们将市场按重要性分为超市、食物店、车站、批发商、学校等，分别制订了分销目标，迅速将产品分往各零售渠道，使消费者可以在最利便的地方买到他们的产品。
2. 有效的生动化。他们实施了有效的货架治理，将新产品放在主要竞争对手旁边，放在消费者伸手可得的最佳位置———肩与臀之间。同时，保证充足的库存及陈列，每个单品都有品名及价格牌。他们发现，这样会使消费者及时正确了解产品信息，购买爱好更浓。
3. 大量运用售点广告品。在各零售点选用海报、挂旗、价格牌、陈列架等店内广告，配合强盛的媒体广告，形成强劲的市场推广攻势，将新产品迅速有效传递给消费者。
4. 巨型陈列。选择有代表性的零售点，建立不少于50箱的落地陈列，使其产品在店内有领导品牌的形象，凸起显眼，使消费者目即成诵。
5. 令人难忘的模范店。选择有代表性的零售点，建立一定数目有凸起上风及领导形象的商店，以加强产品的着名度，引起消费者的留意。
6. 连续的试饮流动。招聘一定数目的促销员，选择主要渠道，在周末、节假日进行大型试饮流动。
7. 积极的促销流动。配合试饮开展多种形式的让消费者难以拒绝的促销流动，如降价、赠予别致小礼品、鼓励大量购买等，以进步消费者对新产品的喜爱程度。
8. 准确的价格。让各种渠道都有公道的利润，有经营其产品的积极性，让消费者愿意购买。可以说，可口可乐恰是挟“3p”之理念，方能高屋建瓴地制订和施行一整套营销策略，从而杀出重围，攻城掠地，站稳市场。
有言道：肥牛大家抢，吃相各不同。“3p”哲理只是“吃相”的一种；假如企业经营者能从中获得灵感，受到启发，或许会左右逢源。最后的忠告是：营销不该天天花腔翻新，认准一个经营理念才是获胜之宝。
二、渠道
1、流通（真正赚钱的渠道）
2、大卖场、直营旗舰店（产品大形象、搞活动宣传的渠道，赚钱的商家并不多） 3、
三、 进口食品商标：对国外进口的食品有无中国注册的商标，在法律上没有硬性的要求。只要符合质量检验部门的要求，办理好相关的手续都是可以进口的，但是中文标签是必须有的。我的建议，你要想把这个蜂蜜做成品牌，可以注册商标。
网络电商（赚钱，但是对价格比较敏感）篇三：快消品销售经理年度工作总结报告
快消品销售经理年度工作总结报告 年终岁尾，做为快速消费品公司的业务人员，对于过去一年的工作进行总结是必不可少的.那么，如何做好一份快速消费品年终总结呢？
一份完整的快速消费品年终总结包括三部分，一是过去一年取得的成绩，二是对上一年工作进行分析总结，三是对新一年的计划或是展望。
一、过去的一年取得的成绩
回忆过去的一年里，主要的工作成绩，要把对公司整体市场发展有利的放到前面，由大到小，由重到轻的顺序，有选择性的列出来，，但不要太多，容易变得冗余。
二、对上一年工作进行分析总结
首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉。
其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足。最后，就是自身营销工作的总结分析，分别就数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行swot分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。
三、新一年度营销工作规划
快速消费品年终总结第三部分，其实就是要系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白年终总结并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。
第八篇、快消品行业销售渠道模式
快消品的渠道规划总结