【 – 小学作文】
篇一:《废墟的召唤(九年级语文版)》
宗璞
一、目的要求：
1、了解有关历史，理解废墟对现实的指向。
2、品味赏析语言：笔法简约含蓄，文字凝重优美。
3、能说出和理解作者对废墟的情感态度和“年轻人”的矛盾心理。
4、能说出题目“废墟的召唤”的“召唤”的确切含义，领悟文章的主旨。
二、教学重点与难点
重点：品味赏析语言。
难点：理解文中“年轻人”的矛盾心理；领悟文章的主旨。
三、教学时数：二教时
四、教学步骤过程：
第一课时
一、导入
同学们，你们见过废墟么？废墟给你们怎样的感觉？——火灾、地震、海啸后的一片狼藉，毁灭的感觉。自然灾害造成的也许很难避免，可是人为的那种废墟，留给人的又会是怎样的思考呢？简介《火烧圆明园》的片段，学生看后说说自己的想法。
教师指出：圆明园虽然现在常年沉睡着，但是，他却留给我们——圆明园是中华民族永远的伤口，代表着一段屈辱的历史。女作家宗璞凭吊圆明园这片废墟的时候写下了自己的感受和深沉的思考。“召唤”什么意思呢？召唤什么？。
二、作者简介
宗璞，原名冯宗璞，祖籍河南唐河，1928年生于北京。是著名哲学家冯友兰先生之女，幼承家学，就读清华大学附属成志小学校。抗战爆发，随父赴昆明，就读西南联大附属中学。1945年回北京。1946年入南开大学外文系，1948年转入清华大学外文系，先后在中国文联、中国社会科学院外国文学研究所工作。主要作品：《红豆》，《弦上的梦》，系列长篇《野葫芦引》第一部《南渡记》、第二部《东藏记》，《东藏记》获第六届茅盾文学奖。
三、生字词
远瀛（yíng）观 甲胄（zhòu）充塞（sè）碣（jié）石
嗫（niè） 嚅（rú） 迤逦（yǐlǐ） 窸窣（xīsū）
四、词语解释
莽苍苍：郊野苍茫广大的景色。
奇耻大辱：难以想象的极大的耻辱。
若无其事：就像没有那么一回事一样。形容遇事镇定，不动声色；也形容不把事情放在心上。 怅然：形容闷闷不乐或失望的样子。
如泣如诉：像在哭泣，又像在诉说。形容声音凄切哀怨。
慷慨激昂：形容说话时满怀正气、情绪、语调激动昂扬。
嗫嚅：吞吞吐吐，想说又停止。
瞬息万变：形容短时间内就发生很多变化。
迤逦：曲折连绵。
窸窣：拟声词，形容细小的声音。
凭吊：对着遗迹怀念旧事。
五、自由朗读课文，整体感知课文内容
思考：
1、作者写了一个怎样的废墟？
2、作者是单纯地描绘废墟吗？还是有什么目的？
3、题目为什么叫《废墟的召唤》？“废墟”召唤的是什么？
整理课文的写作思路：
第一部分：（1～3段）对圆明园废墟进行整体描绘，突出其凝固、停滞的现状，透视出作者面对圆明园废墟所表现出的忧患和惆怅，抒发了作者渴望更新、渴望变革的激情。
第二部分：（4～10段）作者直抒胸臆，号召人们留下来，改造这凝固的历史，“废墟，不愿永久停泊。”
第三部分：（11～20段）作者通过“我”与年轻人的对话，由前面自我情感的直接表达，转而全社会呼唤尤其是对青年人的呼唤。
第四部分：（20～22段）篇末点题，表明全文主旨。
第二课时
一、问题讨论（理解课文内容）
1、作者是什么季节来到圆明园凭吊的？面对废墟，作者是怎样的情感态度？
明确：冬日，心情沉重
2、理解重点句子的含义。
A、“对着这一凝固的历史，我只有怅然凝望”，为什么说“历史”是“凝固的”？
明确：因为这蒙受了奇耻大辱的废墟，只管悠闲地，若无其事的停泊着，如石刻一般，停滞了，凝固了，而废墟永远象征了那段与它有关的历史。所以说历史凝固了。
B、如何理解：“楚国早已是湖北省，但楚辞的光辉，不是永远充塞于天地之间么？”
明确：个人虽然渺小，但依然在历史上可以体现自己的价值。可以无愧于人“小得多的概念。”伟大的爱国主义诗人屈原给予我们的就是无形而宝贵的精神价值。他在《离骚》中写道“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”
3、文章前面说“它该让出地方，好建设新的一切，”但后文却说“能源能留下一部分废墟呢，最好是远观一带，或只是这座断桥，也可以的”，这样行文前后是否矛盾？
明确：前面说的是改造历史，后面说的是不忘记历史，两者相辅相成，作者内心经历了一定的挣扎和思考。{前面的呼唤}.
4、和年轻人说过哪些对话？你能否理解年轻人的矛盾心理？
明确：“断碣残碑，都付与苍烟落照”身旁的年轻人在自言自语。“留下来吧，就因为是废墟，需要每一个你啊。”
“匹夫有责。”年轻人是敏锐的，他清楚的说出我嗫嚅的话，但是怎样尽每一个我的责任，怎样使环境允许每一个我尽责任？“他微笑，笑容却介于冷和苦之间。
“他不是画家”年轻人评论道：“他只是爱这景色——”
“我也许可以想一想，想一想这废墟的召唤。”年轻人忽然微笑说，那笑容仍介于冷和苦之间。 本段话，“介于冷和苦之间”的笑容，神态和语言，无不反映出“年轻人既有责任意识又存疑虑情绪的矛盾心理。
5、文章前面说“它该让出地方，好建设新的一切，”后文却说“能不能留下一部分废墟呢？最好是这瀛观一带，或只是这座断桥，也可以的”，这样行文前后是否矛盾？为什么？ 明确：不矛盾，前文说的是改造历史，后文说的是不忘记历史，两者相辅相成。作者是经历一定的挣扎和思考。
6、题目中的“召唤”具体指的什么内容？让学生讨论
明确：生命的短暂，自然的永恒，历史的沧桑，总会令人不禁唏唏感叹，但是除了感叹我们还应该做些什么呢？而且没有忧国忧民的历史使命感和责任感，那人的感叹就只能是浅薄和虚华。所以“召唤人们留下来，改造这凝固的历史”做出努力，应是每一个“我”的责任。
二、归纳总结：（中心内容）
本文通过对圆明园荒芜景象的描写，在凭吊历史的同时，抒发了内心渴望更新、渴望变革的激情，号召每一个有志之士都投入到时代的大变革和百废待兴的建设浪潮中去。
三、迁移与拓展
1、辩论：除了圆明园外，世上还有哪些废墟？你觉得世上的废墟有没有必要都修复起来？或者要留下部分供人凭吊？那其衡量的标准又该如何呢？
提示①：
A：复建派：重现圆明园辉煌，不但可以让游客感受古代建筑风采，而且建筑与废墟对比所产生的震撼力，远比单纯的废墟强烈得多。
B：保留派：坚决反对重修圆明园，更有人强调“一草一木都不能动”，认为废墟悲凉的沧桑感本身就是对侵略行径的无声控诉，是最理想的爱国主义教育，是重修一座辉煌的皇家园林所无法比拟的。
提示②：
巴尔扎克说：“一场大的屈辱可以变成大的动力。”
余秋雨说：“没有皱纹的祖母是可怕的，没有白发的老者是让人遗憾的。”
2、选读宗璞的《紫藤萝瀑布》或余秋雨的《废墟》。
四、教后记：
篇二:《让一线直接呼唤炮火》
让一线直接呼唤炮火
——华为总裁任正非在2009年销服体系奋斗颁奖大会上的讲话
· 谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥
有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。 · 我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非
主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。
· 我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，
作战部队不需要的，就是多余的。
· 廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生
的问题而拖垮公司。
· 我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效
的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
· 努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三
角”作战单元。
· 基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火……一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小
团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。
我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。
北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。
铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。
公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成
为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。
以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。
我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。
前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。当然这些授权文件，随着公司的变革还会不断修改，以适应新的需求。而且这些授权仅是定性的，具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。
我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，
审慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。
中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。
我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。我相信成功过的华为人，完全有可能实现这一次变革。
我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核（条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础），凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。
风华绝代总是乱世生，廿年我们刚刚长成，就遇到了国际风云变幻，各种过激环境的影响，年青的我们大多数还揣满了幻想，我们是否有能力度过这场危机，时代正考验着我们。未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“财散人聚，财聚人散”。能救我们的，只有我们自己。各个部门要自己与自己比，今年与去年比，你进步了没有，没有进步的，你是否可以把位子让出来。只要我们能不断提高效率，我们就能度过风险，而且成长起一代新人。
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