【 – 高中作文】
第一篇、余世维《成功人士讲座》
余世伟讲座建立新传统
余世维《成功人士讲座》录像资料介绍资料整理
人 张进宝 2002-9-28第一稿
（希望以后有人不断补充）
讲座对象：江苏移动的高层管理人员
时间：2000年7月，高考时间左右
主将人：余世维Sway Yu
余世维博士为美国诺瓦大学公共决策博士，哈佛大学企管博士后，牛津大学国际经济博士后，著名企管策略顾问及培训家、经济学教授。
曾任：日本航空公司台湾地区副总经理、美爽爽化妆品公司驻美副总经理、泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理；现任谊联企业股份有限公司副总经理、高雄科学技术大学教授、上海优仕企业管理咨询有限公司首席顾问与董事。
学识广博、经验丰厚、他的演讲"寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中"，风格生动、幽默，讲解深入浅出。对学员具极大的吸引力和感悟力。他为日本航空、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、ABB、贝尔、史克、华瑞制药、立达制药、日本第一制药、三得利、金光纸业等公司做过企业文化、廿一世纪成功经理人、决策陷阱与反面思考、情商与冲突管理、MRP II、全脑思考与创意思维、市场竞争策略与策略的选择、客户信用管理及如何防止呆帐的发生、如何有效地参与和主持会议、预测、预算与成本控制等课程。
授课案例丰富，并提供多种实用的解决问题之工具及技巧；以其独到之哲学观念使学员学会以不变应万变之正确理念及思维方式，使培训发挥出显著的成效。
我坚信经理人应该迈向自己的生活目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。——美国管理文摘
本次讲座共分四部分：
一、经理人常犯的毛病；
二、经理人IQ（智商）；
三、经理人EQ（情商）；
四、经理人AQ（逆商）。
一、经理人常犯的毛病
柳传志：中国在还没有成长和壮大之前各种压力已经接踵而至。
中国可以用10年的时间学完世界50年的建设，但没有一个国家能够用10年的时间学会辨认50年的思想。今天就可谁能够用10年的时间学会别人50年的思想，谁就可以生存。
世界500强调查表明在中国最主要的问题是“用人”
1．拒绝承担个人的责任
不要经常说“我以为”
日本人经常说“这是我们的不对”
社会上有两种人：每天都在那里表现、每天都在为自己辩解
例子：
自己的小孩从床上跌下来
美国妇女和自己的孩子
bucket stop here（杜鲁门）
美国人、日本人做事很少问自己的主管
做主管的要自己承担起自己的责任
2．没有办法启发自己的下属
中国的主管：认为下属的教育30％属于自己，70％属于人力资源的事情，恰恰相反，
人力资源做的应该是属于一些通识教育
例子：
1． “我的大哥大不要经常打”——授权给下面的人
2． 到美国上任没有一个鬼来接
3． 手机是个心理安慰的工具，重要的是“按部就班”
要随时随地地教育下属
4． 写信封：机会教育
辛苦在前，成功在后
5． 比利时咖啡店老板教人泡咖啡——中国人往往放牛吃草
3．只强调结果，不强调思想
人是先有了思想——>触动——>行为——>习惯——>文化
例子：
1) 民国初年的陈之凡的《剑桥导引》：许多许多的历史才能形成一点传统，许多许多的传统才能形成一点文化
2) 英国人肩上的徽章——中国人的荣耀感不强，对文化的认知不够，主要是没有把触动变为行动
3) 日本东京成田机场过境，早4点准时开门——做事的习惯
4) 德国人发请贴12：03分
5) 墨西哥朋友结婚晚6：00到了9：00才开始
6) 德国 费得力（？）大帝打仗，手下人求他升官，他拿骡子做比较
7) 德国朋友在莱茵河畔教育小孩子
德国在两次世界大战中均是战败国，但现在是世界5强，原因就是靠他们德教育 “在我们国家李每个小孩都是我的子女”
8）拿破仑小时候打架的故事——成功的人从小就养成了成功的思想
4．他们，你们和我们
我们这里没有他们，只有我们
天津奥迪斯电梯和日本三菱电梯的对比
日本成田机场附近买的信任豆腐
5．一视同仁的管理方式
一个钥匙只能开一扇门
用人要用长处
销售部人员在泰国游玩
盖章
表亲被活活气死，从来没有得过第二
公司人员根据不同特点赋予不同职位
美国人被车撞和中国人的区别
一个公司和国家的管理什么时候用法，什么时候用情；李光耀的“管理中国要开明专制”思想
带人要带要点
6．忘了公司的命脉——利润
朱鎔基——准备100口棺材，其中1口留给我自己
青岛啤酒受国务院资助才可以又笑了
主管的四大责任：利润、就业、福利、品质。除了利润什么都是假的
韩国学生：读书只发一半奖学金——韩国人做事积极
要把利润看得很重要，作为主管，一定要眼睛向上，不是每天只盯着routine
7．只见问题不看目标
性格左右命运
气度影响格局
——命运呀，万人在你的面前都要俯首
大导演张艺谋可以教意大利人排杜兰朵
吃饭都跟不上，你还能干什么！
克林顿看大目标
狗的名字叫放下
江泽民、邓小平看大问题
把问题看成是机会
日本三菱员工30万，不裁人，找不姓三菱的人作总经理，计划做到2100年 放下小的事情，看大的目标
8．不当主管，只作哥们
美国士兵club分等级：soldier club、sergeant club和officer club 日本人应酬分等级——跟下属在一起永远是主管，要有威严，公司要有伦理 上海贝尔的门、餐厅、会议室都 体现了公司的威严 日本染布公司的故事——“一生制作一件事” 一个公司没有标准，主管没有把标准贯彻下去，就没有尊严，人有标准活的才有味道
9．纵容能力不足的人
管理不等于比赛看看谁的爱最多
做人就不要做事
做事就不要做人
韩非子：一个主管只会压制自己——怕（事）
一个主管只会纠正自己——乱（了天下）
日本文官体系
大藏、后省、通城
长江发大水，朱鎔基说“非要枪毙几个”——中国的文官体系一定要重现建立 台湾经济部长38岁回台湾作部长，39岁累死
诸葛亮被累死
纵容能力不足的人：部署的能力x×80％×80％。。。 。。。
北洋舰队丁汝昌的故事
台湾的教育能力分班问题
10．眼中只有超级巨星
世界杯中的意大利：“我们这个队伍没有英雄，每一个人都是偶像” 巴西法国世界杯中的罗那尔多 要注意效果，不要过分强盗效率 蒋经国：不要开没有效果的会，不要说没有效果的话，不要写没有效果的报告，不要作没有效果的事 台湾长蓉航空公司空姐都是大专学习 麦当劳的店长也要给人点餐 超级明星常常：不感恩、不和群、不妥协 世界最聪明的人排名：第10：爱因斯坦、8：亚历山大、5：牛顿、2：莎士比亚、1：
达文西
一将功名万骨枯
日本的乃幕契带，日俄战争
在上次面前夸奖他的部署
1.自动报告你的工作进度——让上司知道
2.对上司的询问，有问必答，而且清楚——让上司放心
3.充实自己，努力学习，才能了解上司的言语——让上司轻松
4.接受批评，不犯两次过错——让上司省事
5.不忙的时候，主动去帮助别人——让上司有效
6.毫无怨言的接受任务——让上司圆满
7.对自己的业务主动提出改善计划——让上司进步
服从老板6大守则
1.
2.
3.
4. 老板绝对没有错 如果发现老板有错，那一定是我看错。 如果我没有看错，一定是因为我的犯错，才害老板犯错 如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错
第二篇、余世维精典讲义-成功经理人有感
余世伟讲座建立新传统
第三篇、余世维南京邮电讲座文稿
余世伟讲座建立新传统
余世维南京邮电讲座文稿
一 前言
1培训：很少人说愉快。
2特点：枯燥，教条化，形式化。
注意点：应注重实践和个人体会。
3 联想公司——刘传志：中国行列的壮大与成长以前，面临的压力接踵而至。
4 中国投资问题：用人——表现在思想上——理论和实践相结合（改革开放用10年实践学完别国50年的东西）。
二 经理人所范的毛病余世伟讲座建立新传统
1 拒绝承担个人责任
（1）不要常说我以为 就是在辩解 错就是错 （在少女叫做可爱，在少妇叫做无知）——
自信心从责任开始建立
（2）少去麻烦自己的主管 给自己一个施展的空间
2 没有办法启发工作人员 ：
（1）人力资源部门：职权只有一半，常常是配角，做通俗教育，其他主管做专业教育。 经理人在外，公司不乱——厉害
（2）启发：随时随地随人的教育。中国教育如放牛吃草——主管有7成责任教育。人事3
成。
3只强调结果不强调思想：想法——触动——行为——习惯——文化(中国人文化认知不够) 员工的思想没有改进主管进行检讨——所有员工都是自己的员工—教育
4 在公司形成内部形成对立
（1） 他们，你们与我们的区别：A 在同一个公司或部门别说他们，你们，只有我们
（他们你们是谁）
B 做主管的习惯，在部属面前，讲到任何其他部门
不要说他们，只有我们。
（2）不管谁错，勇于说是我们的错=付责任——形成观念习惯就不会形成对立
5 一视同仁的管理方式
（1） 社会中的教育：A 家庭教育 B 学校教育 C社会教育
（2） 做主管应费劲心思研究部属，从行为，动作，眼神，思想，语言来判断部属—
—主管是员工的父母应负起教育的责任。（次文化）
（3） 对单纯的部属，要直线向下贯穿做管理
对有经验的部属，要直线向上向上同时进行参与。
(4) 法令：中国——人情 道律 法律
国外——法律 道律 人情
A 世界上最先进的国家和成熟的公司用法律
世界上最落后的国家和不成熟的公司用法律
中间型的要动之以情 （李光耀：在中国管理需要开明专制——态度要开
明，法律要专制）
B 一个公司强调法律的强硬，做事情有原则公司就整齐——带人就是带要点 从这个人的心中常看他喜欢什么重视什么缺乏什么去带。
6 忘了公司的命脉—利润
(1) 做主管的四大责任：为资本者谋求利润 （压力化为积极性） 为员工谋求福利
为社会谋求就业 为消费者谋求品质 除了利润什么都是假的 责任和目标
（2）如果忘记或没有做的事你的敌人会告诉你（一天上班应做最重要的事，最紧急的事—检讨自己做了什么事）
7 只见问题不看目标
（1） 命相学：性格决定命运，气度影响格局
（2） 做主管的要注意目标，不要天天看小问题，不然会失去创造力
（3） 学会放下 （做最重要最紧急的事）
（4） 一般的主管用90%的时间做生产力10%的贡献
（5） 目标是生存的重要目的–问题是机会，短成目标长成目标的指定
8 不当主管只作哥们
(1) 做主管应有威严，不要一天到晚难兄难弟，在公司企业不要搞哥们，纵容部
下会成为自己的包袱
(2) 做主管的随时保持头脑清醒 友情归友情，威严归威严，见忠归见忠
(3) 在公司做主管的不要坏了规矩，要以身作则 要有标准 ，要支持部属，要
爱部属，但不能纵容。 应把公司的要求和纪律看的十分重要，把私事和公
立看的重要，动之以情就坏了规矩。（砍人也要排号随时准备）
9 未能设定行为（或绩效）标准
（1） 标准：公司的标准，管理的标准，个人的标准———尊严[誓约，品质，尊严
（门面）]
（2） 做主管的标准；事情应分清楚，随时保持头脑清醒。
（3） 一个公司设定行为标准，就是让公司（的人）有尊严，一个公司没有设定行为
标准，做主管的没有把这个标准设定下去，这个公司就叫做坏了样子（一生中
只做一件事）
10 纵容（把好的都拉下去）能力不足的人——心志（找能力不如自己的人，找不想超越
自己能力的人）
（1） 管理不等于比赛看看谁的爱最多——做人就不要做事，做事就不要做人
（2） 一个主管只会压制自己——怕
一个主管只会纠正自己——乱（自己乱，部属完整—厉害）
一个主管只会节省自己——贱（压制部属，纠正手下，叫组织去节省）
（3） 做主管的就是要求你的体系建立完整制度，不是只会压制自己，纠正自己，节
省自己。
（4） 做主观的要分摊自己的任务，做文官体系（让底下的人去累，去得心脏病）
（5） 过度纵容能力不足的人，就是让那些不愿意成长的人和不愿意学习的人留在组
织里面，对其他人事说就是不公平。
11 眼中只有超级巨星
（1） 不要常说自己很有效率（落伍）的人，要强调效果——A不要做没效果的事B
不要开没效果的事C不说没效果的话D不写没效果的报告（蒋经国）
（2） 一个公司的成功，是靠公司的无名英雄，不要迷信“明星”——不感恩，自以
为私，从来不妥协
（3） 用人应用中庸，栽培中庸人才，成为明星，不是眼中只有明星去挖掘明星。 12 总结：（1）世界上有两种人：一种人在不停的辩解，一种人在不停的表现，我们尽量 的在表现，承担起自己的责任，不要常说我以为，要勇于说是我责任。
（2）一个干部带了你的手下，就象你生下的孩子，要努力的随时随地的去教育他，
不要认为这是人力资源部的事。
（3）一个人做事会成功或不成功是因为他门很早就养成了做事成功的习惯或做事
不成功的习惯。读伟人传记要读他成功的地方，不要常重视他的结果。要注余世伟讲座建立新传统
重思想（对内外只有我们）。不要用一种方法去管人，人事规章锁在柜子里
（没有用），带人就是带他的要点，从这个人的心中常看他喜欢什么重视什
么缺乏什么去带，不是以自己的逻辑思维去带。
（4）做主管的不能忘记公司的命脉——利润，除了利润什么都是假的。
（5）做主管的格局要大，性格左右命运，气度影响格局。一个人要从年轻的时候
养成大气魄，看任何东西要看目标，要具备宏观学识。
（6）不当主管只做哥们，在公司叫做套交情，不是比赛看谁的爱最多，做事就不
要人，做人就不要做事，跟部属在一起是公司是专业，公司任何事都是任务，
友情归友情，恩惠归恩惠，威严归威严—师严而后道尊，恩威并进，做主管
的就是要建立你的威严，去设定行为标准，一个公司的绩效是个尊荣，是个
荣耀，是个品质，是个誓约。个人意思感要强——行销学：帮助你成长的人
就是你的敌人，把标准和要求定的很严。
（6）不要纵容能力不足的人，在一个组织和机构里面过度的纵容能力不足的人而
委屈自己不但坏了规矩，章发和人力，重要的是对大家都不公平。
（7）不要眼中只有超级巨星，就算有也要淡化他的贡献，如果本身就是个超级巨余世伟讲座建立新传统
星更要哟这种胸襟成全大家，把90%的爱摆在90%的人身上，如果把90%
的爱摆在10%的人身上就对那90%的人不公平。
二 理者IQ
我们坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考计划，辅导员工，
分配责任，签着文件以外，什么都不做。—–美国管理文摘
1 SBU策略性事业单位
Urgeney (急迫的)
Significance(重要的)
重要=影响深远 紧急=需要立刻处理
Efficiency
(效率)
effeetiveness(效果)
效果=达到预期目标 效率=产出/投入 比值
广告例子：一天电视能记住几个广告（广告的效果和效率）—真正能赚钱的不一定是
广告。
2 你的上司怎么看你？
检讨自己还有没有被利用的价值。
（1）自动报告你的工作进度——让你的上司知道
（2）对上司的询问有问必答，而且清楚—-让上司放心(部属对上司的报告永远少于上司
的期望)
（3）充实自己，努力学习，才能了解上司的语言—–让上司轻松（要想超越别人，就要
学会被人那套，才谈的上超越）
（4）接受批评，不犯2次错——–让上司省事
（5）不忙的时候，主动帮助别人——让上司有效
（6）毫无怨言的接受任务——让上司圆满（吃亏就是占便宜）
（7）对自己的业务，主动提出改善计划——让上司进步（一定时期内检讨自己）
A 一个组织没有改善这个团队不会有进步（薪酬制：根据个人的价值和贡献定薪水）
B 默契
3 服从老板的6大守则
（1）老板绝对不会有错
（2）如果发现老板有错。一定是我看错
（3）如果我没有看错，一定是因为我的错，才害老板犯错
（4）如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错
（5）如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我的错
（6）总之老板绝对不会有错，这句话绝对不会错
———— 体会对老板的支持度
4 建立新的传统
（1） 要成为又好，又快，又省的竞争者，表示要做到：
提高顾客的满意度 ← 同时 → 缩减生产周期与成本
（东西有什么不同—客户决定） （东西会不会比别人便宜）
例子：可口与百事，麦当劳与肯德基的竞争—到最后产品没区别，只有人的差别（人力资源） 有人离开公司不要说谁走了，要说多少钱走了，因为你曾在这里领过薪水，曾经在这
里受过教育，重要的是犯了错都是公司在支付成本，这些都是需要经费，结果成熟后飞了，其实都是公司的资产——人力资源会计
一个东西买到最后无法比品质的时候，就开始比价钱——凌志与奔驰的对比 一个东西的差别由客户决定——眼中不要只有新客户而忘了老客户，不
然只有埋怨
（2）会抱怨的客户是好客户，会回头的机会有65%
第一次，要解决 第二次灰心，第三次，无声无息——成立抱怨投诉部门 （安全存量=借口，零库存计划）
例子：丰田成功之处：A 训练供应商像训练自己的人一样
B 和供应商的合作和一家人一样
C 对于报表和组装要求达到0库存
D 不保留任何安全库存量认为是浪费
E 对品质的监求3年一致化
注：丰田的供应商全部围绕在他的周围，并没有安全库存，所有材料不进仓库， 全部在外围待命做及时生产。
(3)一个公司的分化就像亚洲，一个公司的团结就像欧盟。
5管理者IQ
→顾客导向
B以职务为重心→衔接断层
C管理部属主导→员工参与 (1) 建立新传统：A以内部为导向
A例子:IBM—忧虑的巨人 三大危机 A主管天天都在开会 B对任何问题反应迟钝
C 忘了顾客是谁
B例子
（他们，你们，断
层 断层 等位主义）
变动型组织
公司大了形成断层，人与人之间失去了联系，任何作业应通通凭书面。
讲话可以的话就是开会，会开多并不没有效果，固定会议时间。
开会要有效果，会中可以拍桌子摔板凳，出去要结果要一致。
C 作业1→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→ 作业2 →→→→→→→→→→→→→→→→→→→→ 作业3→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→ 作业4 →→→→→→→→→→→ 完全水平沟通
D 例子： 奖金 1业绩奖金个人发 2团体奖金通通发 3后期奖金（后勤）
70%给归业务，30%归团队
E 例子：破坏公司制度最严重的是上面的管理者，因为只有他才有资格破坏制度和规矩 ——制度大于一切
（2）运用团队
A 部门内组型团队（换位思考或角色）
B破解难题型团队（专案小组）
C跨越部门型团队（部门水平沟通）
D自我督导型团队 (QCC小组)
团队+群体1 2
第四篇、余世维南京邮电讲义
余世伟讲座建立新传统
余世维南京邮电讲义
一、经理人常犯的毛病；
二、经理人IQ（智商）；
三、经理人EQ（情商）；
四、经理人AQ（逆商）。
一、经理人常犯的毛病
柳传志：中国在还没有成长和壮大之前各种压力已经接踵而至。
中国可以用10年的时间学完世界50年的建设，但没有一个国家能够用10年的时间学会辨认50年的思想。今天就可谁能够用10年的时间学会别人50年的思想，谁就可以生存。 世界500强调查表明在中国最主要的问题是“用人”
1．拒绝承担个人的责任
l 不要经常说“我以为”
日本人经常说“这是我们的不对”l
社会上有两种人：每天都在那里表现、每天都在为自己辩解l
例子：
l 自己的小孩从床上跌下来
美国妇女和自己的孩子l
bucket stop here（杜鲁门）l
l 美国人、日本人做事很少问自己的主管
做主管的要自己承担起自己的责任
2．没有办法启发自己的下属
l 中国的主管：认为下属的教育30％属于自己，70％属于人力资源的事情，恰恰相反，人力资源做的应该是属于一些通识教育
例子：
1． “我的大哥大不要经常打”——授权给下面的人
2． 到美国上任没有一个鬼来接
3． 手机是个心理安慰的工具，重要的是“按部就班”
要随时随地地教育下属
4． 写信封：机会教育
辛苦在前，成功在后
5． 比利时咖啡店老板教人泡咖啡——中国人往往放牛吃草
3．只强调结果，不强调思想
人是先有了思想——>触动——>行为——>习惯——>文化
例子：
1) 民国初年的陈之凡的《剑桥导引》：许多许多的历史才能形成一点传统，许多许多的传统才能形成一点文化
2) 英国人肩上的徽章——中国人的荣耀感不强，对文化的认知不够，主要是没有把触动变为行动
3) 日本东京成田机场过境，早4点准时开门——做事的习惯
4) 德国人发请贴12：03分
5) 墨西哥朋友结婚晚6：00到了9：00才开始
6) 德国 费得力（？）大帝打仗，手下人求他升官，他拿骡子做比较
7) 德国朋友在莱茵河畔教育小孩子
德国在两次世界大战中均是战败国，但现在是世界5强，原因就是靠他们德教育 “在我们国家李每个小孩都是我的子女”
8）拿破仑小时候打架的故事——成功的人从小就养成了成功的思想
4．他们，你们和我们
l 我们这里没有他们，只有我们
天津奥迪斯电梯和日本三菱电梯的对比l
l 日本成田机场附近买的信任豆腐
5．一视同仁的管理方式
一个钥匙只能开一扇门
用人要用长处
销售部人员在泰国游玩l
l 盖章
表亲被活活气死，从来没有得过第二l
公司人员根据不同特点赋予不同职位l
美国人被车撞和中国人的区别l
l 一个公司和国家的管理什么时候用法，什么时候用情；李光耀的“管理中国要开明专制”思想
带人要带要点l
6．忘了公司的命脉——利润
l 朱鎔基——准备100口棺材，其中1口留给我自己
青岛啤酒受国务院资助才可以又笑了l
l 主管的四大责任：利润、就业、福利、品质。除了利润什么都是假的
l 韩国学生：读书只发一半奖学金——韩国人做事积极
要把利润看得很重要，作为主管，一定要眼睛向上，不是每天只盯着routine
7．只见问题不看目标
性格左右命运
气度影响格局
——命运呀，万人在你的面前都要俯首
l 大导演张艺谋可以教意大利人排杜兰朵
吃饭都跟不上，你还能干什么！l
克林顿看大目标l
狗的名字叫放下l
l ***、邓小平看大问题
把问题看成是机会
l 日本三菱员工30万，不裁人，找不姓三菱的人作总经理，计划做到2100年
放下小的事情，看大的目标
8．不当主管，只作哥们
l 美国士兵club分等级：soldier club、sergeant club和officer club
l 日本人应酬分等级——跟下属在一起永远是主管，要有威严，公司要有伦理
上海贝尔的门、餐厅、会议室都 体现了公司的威严l
l 日本染布公司的故事——“一生制作一件事”
l 一个公司没有标准，主管没有把标准贯彻下去，就没有尊严，人有标准活的才有味道
9．纵容能力不足的人
管理不等于比赛看看谁的爱最多
做人就不要做事
做事就不要做人
l 韩非子：一个主管只会压制自己——怕（事）
一个主管只会纠正自己——乱（了天下）
一个主管只会节省自己——（犯）贱
l 日本文官体系
长江发大水，朱鎔基说“非要枪毙几个”——中国的文官体系一定要重现建立l l 台湾经济部长38岁回台湾作部长，39岁累死
诸葛亮被累死l
纵容能力不足的人：部署的能力x×80％×80％。。。 。。。
l 北洋舰队丁汝昌的故事
台湾的教育能力分班问题l
10．眼中只有超级巨星
l 世界杯中的意大利：“我们这个队伍没有英雄，每一个人都是偶像”
巴西法国世界杯中的罗那尔多l
要注意效果，不要过分强盗效率l
l 蒋经国：不要开没有效果的会，不要说没有效果的话，不要写没有效果的报告，不要作没有效果的事
台湾长蓉航空公司空姐都是大专学习l
l 麦当劳的店长也要给人点餐
超级明星常常：不感恩、不和群、不妥协l
l 世界最聪明的人排名：第10：爱因斯坦、8：亚历山大、5：牛顿、2：莎士比亚、1：达文西
一将功名万骨枯l余世伟讲座建立新传统
日本的乃幕契带，日俄战争l
l 在上司面前夸奖他的部署
要培养下属，淡化超级巨星
我坚信经理人应该迈向自己的生活目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件
以外，什么都不做。——美国管理文摘
IQ，主管要够聪明
1. 美国儿童医院，护士办成唐老鸭
2. 台湾医科医院全是女人
我们的管理者要改变重心，三件事情：思考、作计划、培训员工
做事情要有原则：
很重要
很紧急⑴ 不重要
很紧急⑶
很重要
不紧急⑵ 不重要
不紧急⑷
自从有了手机，这种不重要但很紧急的事会越来越多
重要：影响深远
紧急：立即处理
3. 比尔盖茨去求IBM，12年后IBM去求微软：IBM史上以来最大的错误（可口可乐也犯了相同的错误）
做事：
做有效果又有效率的事⑴ 做没效果有效率的事⑶
做有效果无效率的事⑵ 做无效果无效率的事⑷
4. 南京一晚上做了100多个广告，一半的广告是无效的
我们都是三明制：既是别人的上司又常常是别人的下属
你的上司如何看你：
1. 自动报告你的进度——让上司指导
2. 对上司的询问有问必答，而且清楚——让上司放心
3. 充实自己，努力学习，才能了解上司的言语——让上司轻松
4. 接受批评，不犯两次过错——让上司省事
5. 不忙的时候，主动帮他人——让上司有效
6. 毫无怨言地接受任务——让上司圆满
7. 对自己地业务，主动提出改善计划——让上司进步
服从老板6大原则
1. 老板绝对不会有错
2. 如果发现老板有错，一定是我有错
3. 如果我没看错，一定是因为我的错，才害的老板犯错
4. 如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错
5. 如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我的错
6. 总之，老板绝对不会有错，这句话不会错
体现了对老板的支持，要求做到内部的一直。
帮助自己的老板升官，自己才能升
要成为又好、又快、又省的竞争者，表示要做到：
提高顾客满意程度，同时要缩减生产周期与成本
1. 百事与可口可乐
2. 肯德基主管每天要吃麦当劳，麦当劳主管每天要吃肯德基：差别是管理者，是人
3. 德国的奔驰，日本的奔驰
4. 于世为早上在20层吃早餐，小姐对吃饭的叉子、人命、住的的层数都清楚
5. 泰国的东方饭店——亚洲最好的饭店
6. 买家具的故事：只是买新客户，没有老客户
会抱怨的客户是好客户，回头率在65％
7. 丰田的压缩成本，零库存计划（引出欧盟和亚洲的比较）
建立新传统
大公司就像一个鲸鱼，不时不刻不在吃，但又无事不刻不在饥饿
需要由停顿性组织变为变动型
1. ABB公司（做开关）的问题：安徽邮电局到上海拿开关，因为下班不给出货；厦门ABB原来一个零件到重庆1天，7年后变为7天。
公司大了人与人就失去了联系
维灵顿“我打仗，从来不用开会！”
一个人最有效果的时间是2个小时
如何训练开会：主席话不要太多，要有一定的程序，要有时间限制，不要全员参加
甲——>我——>老总——>他——>丙——>他——>我——>甲——"".
改为：我代着甲——>他
我<——>他
甲<——>丙
2．IBM东京事件：有部分人拿到了年终奖，有些没有拿到，全体辞职，包括拿到年终奖的和没有拿到的，以及其他部门
Team要成功则都成功，不要区别对待
3。IBM总厂事件：IBM的Big Boss，Mr. Vossion带着伊朗王储参观工厂因为身上带来标牌不对，被拦在门外。
在一个公司里，破坏规矩和制度的总是上面的人。
4、肯德基的职员被要求晚上8：00做完明天用的食物，结果拖到10：00，被开除
团队Team≠团体，群体Group
作教练
团队中重要的是要有思考，要自主
群体带来的毛病：1、群体迷失；2、群体偏移
在人的管理之中，喜欢用和自己相同的人容易产生共振现象
第五篇、【余世维精典讲义】成功经理人有感
余世伟讲座建立新传统
第六篇、8余世维讲义全集成功经理人有感
余世伟讲座建立新传统
第七篇、余世维成功经理人有感
余世伟讲座建立新传统
第八篇、余世维成功经理人讲座
余世伟讲座建立新传统
一、主管（经理人）常犯的毛病：1、拒绝承担个人的责任(不要总是“我以为”，敢于认错并承担责任)2、未能启发工作人员（注意随时随地教育部属）3、只强调结果，忽视思想（想法–触动–行为–习惯–文化）4、在公司内部形成对立（我们—他们）5、一视同仁的管理方式（区分对象，灵活安排岗位）6、忘了公司的命脉（利润）7、只见问题，不看目标。（“放下”，琐碎；问题==机会，切入点）8、不当主管，只做哥儿们。（树立威严，不要坏了规矩）9、未能设定行为（或绩效）标准。誓约、品质、尊严（日本一布厂：一生只做一件事）10、纵容能力不足的人。（管理不等于比赛看谁的爱最多，不要当滥好人，做人不要做事，做事不要做人）韩非子：只会压制自己，怕，只会纠正自己，乱，只会节省自己，贱二、现代管理者的IQ（要够聪明）我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件外什么都不做。———美国管理杂志很重要、很紧急有效果、有效率两个二维表格，做很重要的事、有效果的事怎样当下属：你的上司怎么看你？1、自动报告你的工作进度。—让上司知道2、对上司的询问有问必答，而且清楚。—让上司放心（部属对我们的报告永远少于我们的期望。）上司问话时，起立。3、充实自己，努力学习，才能了解上司的言语。—让上司轻松4、接受批评，不犯二次过错。—让上司省事（第一次不知道，二小心，三故意）5、不忙的时候，主动帮助他人。—让上司有效6、毫无怨言地接受任务。—让上司圆满7、对自己的业务，主动提出改善计划。—让上司进步服从老板6大守则1、老板绝对不会有错。2、如果发现老板有错，一定是我看错。3、如果我没有看错，一定是因为我的错，才害老板犯错。4、如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错。5、如果老板不认错，只要他不认错，那就是我的错。6、总之老板绝对不会有错，这句话绝对不会错。管理者的IQ团队：建立新传统：要成为又好、又快、又省的竞争者。做到：提高顾客满意程度，缩减生产周期与成本。（到最后是人的差别，抓住老顾客，有抱怨的顾客是有希望回头的顾客）丰田公司与供应商，零库存《IBM忧虑的巨人》鲸鱼：肥胖、行动迟缓、永远饥饿。IBM的三大危机：主管天天都在开会，对任何问题和危机反应迟钝，忘了顾客在哪里。变以内部为导向为以顾客为导向以职务为重心到衔接断层以管理阶层主导为员工参与停顿型组织，本位主义
。会议的效率：2小时，引言，主席人少发言变动型组织，项目（专案）经理，横向沟通。IBM东京事件（日本人因为奖金辞职）、IBM总厂事件（守卫小姐坚持原则，官越大越破坏规矩）逐步迈向团队领导团队（TEAM，球队和教练型，思考性、自主性、合作性），群体（GROUP），群体迷思（少数服从多数不见得正确）、群体偏移（走极端），共振现象（不用同一校人），妥协问题（桌子方形、圆形、流线形，做到好人说你好，坏人说你坏）运用团队参与的力量：1、部门内组型团队，给下属机会锻炼、体会。2、成立专案小组化解难题3、跨越部门水平沟通4、自我督导型团队（QCC质量管理，自发型）三、管理者EQIQ=智能表现：智慧，科技理解EQ=情绪反应：人际关系的掌控。小时了了，大未必佳EQ的孕育背景环境变化、传统忠诚瓦解、团队效率的需求（打团体战，虚拟办公室）新新人类：务实、敏捷、自我。高IQ低EQ的现象：不能适应环境，不能委曲求全，不能顾全大局，不能领导群众。诸葛亮的老婆阿丑送一把羽扇遮面，大丈夫做事喜怒不形于色。EQ不是情绪的发泄，是对情绪的察觉与利用。：谨慎(适合生存、保守没有魄力)、坚持（不达目的不罢休、固执付出代价）、和睦（团队、乡愿德之贼也）、严厉（纪律、冷酷）、机警（细心、太拘小节A型完美主义）EQ的基本元素——诚实高EQ的人懂得利用别人的情绪：政治家、文学家、企业家、军事家天下国家之事，败于小人者十一，败于君子者十九，盖小人之骨柔，其气馁，其愿欲易售，其营垒亦易破；惟君子之才品自不同，而业已为众所推，其自负也常亢而不肯下，于是为深刻，为偏浅，为执拗，不能舍己从人，以佐国家之急。————————————《史记》伟人理论：1、智力 2、积极（主动）3、监督力 4、自信 5、果决（果敢）一命二运三风水四积德五读书晚上睡觉的时候保持清醒，上帝正在你的门口经过。—-《圣经》四、管理者AQ，面对困境与压力AQ逆境智商，希望和改变结果的能力：在山底下休息，爬到山腰，迈向顶峰。逆境的三种程度：个人，工作场所，社会。刘晓庆饰演的一个角色：记住，要像狗一样的活下去。逆境能够帮助一个人的生存，增强斗志。危机提高警觉困境促进思维什么叫做老板？危机感、压力感、归属感。职业压力指标：矿工、警察、飞行员、牙医、演员、医生、经理计划人员、推销员、司机、外交家、解放军、会计师、建筑师、牧师、图书馆管理员。社会再调整评量表配偶死亡、离婚、分居、
扣压监牢、重大亲人死亡、自己重伤生病、结婚、被革职、离婚又结婚（错误、觉悟、执迷不悟）、退休、人生三大悲哀：少年丧父、中年丧偶、晚年丧子。读一个没有兴趣的科系、做一个没有兴趣的工作、嫁一个没有兴趣的男人。觉睡不着、酒喝不醉、钱花不完。主管要注意观察，watch anything.高明的因应工作压力之道：勤于观察部属是否有异常行为，然后采取适当措施（比如予以心理辅导）建立“无事不可谈”的良好沟通管道，让部属的心声有倾诉对象让每个人都知道你对他们在工作上有何期许只要情况许可，就多多让部属参与你的决策工作不要把部属累垮，但是也不要让部门内出现闷得发慌的“闲人”鼓励部属到公司外面用餐或是享用午茶（同各种人一起，收集信息），呼吸新鲜空气不要在部属面前摆出一副“累毙了”的紧张兮兮的样子，以免传染病情不要让部属把加班看成家常便饭（工作安排不当，错误的文化）