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篇一:《黄光裕领导力案例分析》
摘要
经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。
黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。 “今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？
本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。
关键词： 黄光裕 国美 领导力 管理 启示
黄光裕领导力案例分析
一、 国美公司的发展简介
（一）国美发展历程
1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。
1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。
1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。
2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。
2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。
2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。
2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的
二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。
2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军
在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；
在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。
2007年 国美先后收购永乐电器、大中电器。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第
三十七。
2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。 2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。
（二）国美的使命
自国美创办以来，国美一直坚持着他的使命：成就品质生活，并为此努力。
（三）国美的愿景
国名自创办以来，一直拥有一个愿景：在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一，这个愿景一直激励着国美不断前行。
（四）国美的核心价值观
国美的核心价值观：企业利益高于一切、敬业感恩、诚信正直、知行合一、立规兴业、追求卓越
核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。
（五）国美的经营之道
国美经营之道：创新、开放 、合作 、竞争
经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。
（六）国美的人才理念
国美的人才理念：品德为先、文化认同、选贤用能、 公平竞争、业绩导向、 奖惩分明、 团结协作 、共同成长
人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。 （七）国美的精神
国美的精神： 待客如友、 快乐服务、 言行必果、 敢于负责 、创新务实 、精益求精 。 待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。{国美老板当时为什么入狱}.{国美老板当时为什么入狱}.
言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。
创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。
（八） 国美的细胞
国美的细胞：员工队伍
国美的员工喜欢称自己为“国美人”，国美将国美人特质概括为：敢想、敢做、充满激情、执著、创新，热爱零售行业、热爱国美、热爱本职工作。也就是说，国美把“敢”字放在第一位，把“爱”字放在第一位。
国美要求国美人必须具备忠诚、敬业、团结、认真，学习能力强、反应快、创新、敢于承认错误和改进，能够为大局而放弃个人小利。
黄光裕说：“国美努力的目标是，一定要让企业靠制度、靠机构管理，是一个社会化的企业。” 国美人的核心价值观：顾客是最大的老板，他们可以“开除”从基层员工到以黄光裕为代表的高管人员的四万多名国美人。因此，国美第一要尊重顾客，要“伺候”顾客，要为顾客提供最优质的服务，要为顾客节省每一分钱，总之，就是要让顾客超乎想象地满意。
（九） 国美的象征
国美的象征：鹰
翱翔的鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。
国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。
国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。
国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。
国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。 （十）国美的员工特性
从国美的员工身上，人们可以看到12种动物的优良特性：
1、像牧羊犬一样尽职尽责
2、像蜜蜂一样团结合作
3、像鲑鱼一样坚忍执著
4、像鸿雁一样目标远大
5 像雄鹰一样目光锐利
6 像大象一样脚踏实地
7 像骆驼一样忍辱负重
8 像雄鸡一样严格守时
9 像山羊一样感恩图报
10 像狮子一样勇敢挑战
11 像狐狸一样机智应变
12 像海豚一样善解人意
国美激励员工要“追求卓越”，要“竭尽全力”，实现自我价值。在国美，流传着这样一个寓言：一个猎人发现了一只兔子，一枪就把兔子的一条后腿给打断了。猎人为了节省子弹，就让他的
篇二:《国美集团控制权之争》
从长远来说，上市公司摒弃家族式管理，建立现代企业制度是大势所趋，但其中的历程绝不会一帆风顺。国美股权之争就是一个鲜活案例
或许就表象而论，黄光裕代表的是一种传统的家族式管理作风。可以说，黄光裕 “一把屎一把尿”地把国美养大，国美就是黄光裕的 “儿子”。但这个 “儿子”已经在慢慢长大，接触了更多的外部世界，成为一个社会人——上市公司。于是，国美已不单是 “儿子”的身份，作为一个独立个体，它已到了需承担起义务与责任的年纪。上市公司需要承担的责任，包括对员工、对股东、对董事会、还有对协作商、对消费者、对社会。这就是一家企业的社会责任所在，这也是企业能够经久不衰、基业得以常青的根基。
延此逻辑，黄光裕成为现代公司治理的 “反面教员”并不冤枉。在现实当中，控制权成为收益权的有力保障和获取收益的有效手段。事实上，黄光裕争夺控制权的目的即在于保护自身一再被稀释的收益权。而从现实来看，现行法律体制并没有在家族企业转型成为公众公司的过程中，为其原始创立者提供足够的收益保护。就此而论，黄光裕的落败，更类似于 “悲情人物”。但这也足以让许多民营企业主心有所思：我的利益谁来维护？所以，没有健康的法治环境，没有良好的商业规则，期望家族企业向现代企业制度有效转型之梦显得更加遥远。 陈晓赢了，但职业经理人这一未发育完全的中国现代企业制度的优良种子，将会被推上尴尬的境地
在国美的控制权之争中，陈晓的身份很敏感。从某种意义而言，他是职业经理人。在黄光裕入狱之后，陈晓带领国美迅速走出危机，因此有了改革国美治理结构的行为空间。于是他试图淡化黄光裕家族的色彩，将国美打造成股权结构多样化的现代公司。显然，陈晓的方向和实际行动与黄光裕家族存在很大冲突。
职业经理人是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场 （包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。
职业经理人最基本的职能是靠自己的知识、创新能力及良好的职业道德来经营企业，为企业创造更多的利润。简单来说，职业经理人与企业主之间的关系就是企业的保姆与生母之间的关系。然而正像国美一样，并不是所有“生母”与 “保姆”之间，都能形成良好的关系。造成这一现象的最主要原因在于信托制度的缺失，这也是中国职业经理人发展滞后的主因之一。
实际上，信托责任并没有给人们提供一套成文的行为规范，它更是一种由文化、习俗和日常行为习惯构成的约束机制。信托关系要求接受委托的人将他人的利益，尤其是委托人的利益放在第一位，如此一来，其行为才能反映出更宽广的诉求、利益和价值。同时努力把他人利益视为自我利益的延展，从而保证他人利益在接受委托人的职务行为中得以实现。这种过程不是强制的和被迫的，更多的时候表现为被委托人的心甘情愿，不用监督，有时甚至是一种完全独立的行为。
或许在黄光裕看来，陈晓的一系列行动已经超越了其作为职业经理人的行为边界。黄光裕认为羽翼渐丰的陈晓已经违背了大股东的信托责任。一民企老板这样袒露心声： “职业经理人再怎么说也是外人。商场如战场，再好的兄弟，也可能会在背后捅一刀。”就此而论，陈晓此役虽得胜，但带给其他家族企业创始人的冲击也将是巨大的，也许他们会在引进职业经理人时更加小心翼翼，也会采取更多措施约束职业经理人的行为。
无论如何，现存仅有的不成文的规范是远远不够的，法律要为责任信托的施行提供基本的保障。甚至，为此制定的法律必须成为整个市场机制的基础。它体现在对每一个合约的代理人、合作伙伴、信托人和企业主管及经理所担负的受托责任的具体规范上。只有这样，市场才能更深入地谈及职业经理人发展和现代公司治理。
有一个事实必须肯定，国美没有重演当年 “德隆系”唐万新入狱之后，企业“树倒猢狲散”的中国式结局。仅就这一点而言，国美事件反映出的是积极信号
多年来，中国民营企业的存亡，总是与其创始人密切联系在一起。早年，因为创始人意外获罪，企业随之垮台的案例，可谓比比皆是，比如牟其中之于南德、胡志标之于爱多、唐万新之于德隆等等；相反，创始人锒铛入狱之后，企业依然健康发展的案例很少。之所以会 “人亡，公司必亡”，其中的一大原因，还是企业的所有者在企业扩张阶段没有理顺所有权与经营权的关系而造成的。另一大原因，是我国法律环境尚不健全，有时难以保护公民的合法财产权。
反观国美，暂且不提黄光裕入狱之后，仍能够 “发号施令”，仅就其入狱之后国美的经营而言，与 “德隆系”不可同日而语。在陈晓的领导之下，国美业绩大增。在国美公布的2010年上半年业绩中，国美电器上半年收入为248.73亿元人民币，同比增加21.6%。国美电器今年第二季度实现销售收入约人民币13092百万元，为自上市以来录得的最高单季销售收入。虽然纷争仍然起于公司治理，暴露出国美治理结构的不完善，然而纷争之下国美没有分崩离析，也正得益于相对规范的治理结构。以国美作为样本，中国的民营企业毕竟向前迈出了一大步。
篇三:《国美控制权之争(解说)》
发布时间:2010年09月18日 22:13
晚上好，我是史小诺，感谢准时收看《经济信息联播》。在今天的节目开始的时候，我先问大家一个问题：9月28号，对你意味着什么？我想，对于绝大多数人来说，这只是个普通的日子。但是对于国美电器的创始人黄光裕，以及国美董事局主席陈晓来说，9月28日可是个决定“鹿死谁手”的日子；同时，9月28日，也是上演了19个月的国美股权大戏落幕的日子。为什么这么说呢，我们先来简单梳理一下国美控制权之争的来龙去脉。国美电器是由黄光裕在
1987年，一手创办起来的家电连锁销售公司，1992年在香港上市。一直到2008年，国美电器都发展的顺风顺水，雄霸着国内家电销售的头把交椅，黄光裕在国美也是说一不二。事情的转折出现在2008年，那一年的11月，黄光裕以操纵股价罪被调查。时任国美电器总裁的陈晓，接替黄光裕出任国美电器董事局主席。上任后的陈晓力主引进新的股东，并逐步控制董事局。失去控制权的黄光裕当然不服，希望重新夺回大权。于是双方上演了一幕又一幕令人眼花缭乱的股权大戏。最后，黄光裕以大股东的名义提议，在9月28号召开临时股东大会，让股东表决谁是国美的老大。所以说，9月28日，无论是对黄光裕还是陈晓，都是决定胜负的关键日子。下面，我们就来看看，9月28日的国美临时股东大会，将会出现哪些变局。
国美之争白热化 9.28股东大会一锤定输赢
应国美电器大股东黄光裕的要求，9月28号，国美电器将在香港召开临时股东大会，会议将有8项议题提交股东表决，其中第4项至第8项是黄光裕方面的提议，尤其撤销陈晓董事局主席和撤销董事局增发股票的授权这两项最为核心。资本市场，股权说话，股东大会上博弈双方比的就是持股份额。到目前为止，黄光裕方面持有35.98%的股权，贝恩资本在9月15日债转股后，持有9.98%，为国美第二大股东，加上陈晓所占1.47%，以及原永乐电器高管们所占的5%股权，陈晓方面现在已经达到16%左右。令本已扑朔迷离的局面更加复杂的是国美电器第三大股东摩根大通、第四大股东大摩在9月10日及13日连续减持股份。减持后摩根大通及大摩各持国美股权已摊薄至约6%及6.31%%，按照相关规则，要想在股东大会上通过提案，必须获得出席会议的50%以上的股权同意，这场罕见的国美电器董事会争夺战，究竟会鹿死谁手呢？{国美老板当时为什么入狱}.
国美之争人物简介——陈晓 黄光裕 邹晓春
今天，离9月28日还有10天的时间，国美电器的这场控制权之争，也已经进入空前白热化阶段。那么双方都在想什么，又都在干什么呢？最近，我的两位同事芮成钢和马洪涛，就分别专访了国美之争的双方当事人，国美董事局主席陈晓，和黄光裕指定的国美候选董事邹晓春。我们今天的节目，就将通过他们揭开国美股权之争的重重迷雾。下面我们就一起来了解一下，国美电器三位焦点人物的背景。
105亿元，200亿元 ，450亿元，对于普通人来说，这都是一个无法想象的巨额财富，但这就代表着黄光裕，而且，这还只是黄光裕人生中短短三年业绩的几个数字。黄光裕生于1969年5月，父母是农民，兄妹有四人，家境很贫寒。1986年，17岁的黄光裕出现在北京的市场上，一开始他是个卖服装的小贩，87年1月1号，黄光裕创办了国美电器商店，这个创意，让黄光裕在日后的道路上，找到了成为中国首富的方向。到了2000年，当国美连锁店覆盖全国的时候，30岁的黄光裕用事实告诉了所有的同行，要么复制国美，要么被国美淘汰。随后，黄光裕涉足资本市场，创办了总资产50亿元的鹏润投资，并且在市场上展开了并购，大中、永乐、三联商社等都被其收入囊中。
和黄光裕一样出名的人物，现在还有国美的现任董事局主席陈晓，曾经的陈晓，也是一位成功的创业者。他现年51岁，上海人，37岁时，他带领47名员工集资近百万，创建了上海永乐家电，并出任董事长。多年经营之后，永乐成为了中国家电连锁业的“老三”。2006年11月，黄光裕的国美收购了陈晓的永乐，陈晓由此成为了“新国美”的总裁，担任着国美电器的二号人物。
2008年11月，北京市公安局宣布，国美电器创始人黄光裕，因为经济问题被捕。2009年1月，陈晓正式出任国美电器董事会主席兼总裁。为应对80多亿的债务危机，陈晓主导了美国贝恩资本进入国美。也正是如此，导致了黄光裕与陈晓之间，出现了明显分歧。09年5月，在国美股东的周年大会上，黄光裕夫妇否决了12项决议中
的5项，阻止了贝恩投资3名人选成为国美非执行董事，国美究竟该由谁来说了算，终于成了横在了黄光裕和陈晓之间的大问题。
在这场争夺战中，最后一个出场的是邹晓春。在国美争夺战进入目前最激烈的时候，9月9日，这位小学教师出身，律师起家的黄氏家族新代理人开始浮出水面。 眼下的邹晓春，当务之急并不是如何稳定国美发展，他的任务是在9月28日的国美股东大会上，让黄光裕制定的议案，获得足够多的股东支持投票。
谁将赢得9.28国美股东大会 ？
再过10天，双方即将亮出底牌。黄光裕和陈晓两个阵营都在做哪些筹划？哪一方更有胜算？国美之争，争的到底是什么？现在我们就来听听两个阵营的代表人物陈晓