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篇一:《武汉小家电市场分析》
武汉小家电市场分析
时间：2009-08-31 来源：家电信息杂志 点击数：826 次
武汉市是湖北省省会，中国重要的区域性中心城市，华中地区的政治、经济、文化和金融中心，世界第三大河——长江及其最大支流汉水在此交融通汇，将武汉市区一分为三形成汉口、汉阳和武昌三镇。全市现辖13个城区、3个国家级开发区，面积8467平方公里，人口831万人。受全球金融危机影响，武汉市2009年确定生产总值增长11％以上，是最近8年来预订目标最低的一次,11％应该是一个保底线。随着生产总值增长预期目标降低，其他主要经济目标也都有所降低。今年“城市居民人均可支配收入增长8％”的目标仍低于前三年提出的10%目标。这是因为城市就业压力加大，一定程度会影响居民收入增长。
由于武汉具有不可替代的地理优势和旺盛的商业功能，所以一直是国内外各家电厂家争夺华中地区市场的主要场所，其愈演愈酣的家电大战更是激烈而悲壮。近日，《家电信息》的小编们进入了武汉，对当地的家电市场做了一番调查。
群雄逐鹿 凸现价格盆地
武汉市为拥有830多万人口的特大城市，加上近180万的流动人口，凝聚出巨大的消费潜力，使得江城的百货零售业得到了长足的发展。家电行业也不例外，武汉历来是国内外各家电厂家争夺华中地区市场的主要场所，目前武汉已有各类家电大卖场近60家，除武商、中商、汉商、中百四大上市公司都大规模经营家电之外，曾经以批发为主的武汉工贸家电公司近年来也在零售市场有着不俗的表现，虽然一家一家商场的陆续开业加剧了武汉市场竞争的白热化，但仍不妨碍国美、苏宁等“外资”涌入江城的固定步伐，这也有力地说明了武汉独特的流通环境与不可替代的地理优势。
家电市场的竞争是很残酷的。市场是最无情，也是最公平的。对于武汉这样一个素有“价格盆地”之称的城市而言，家电大战更是激烈而悲壮。一方面武汉当地的大型电器商数目众多，而且实力非常雄厚，不是一两轮的市场冲击就能确立市场格局的，并且武汉家电市场本已供大于求，要保住原有的市场份额，当地企业势必会针对本地市场竞争状况灵活调整应对措施，联手竞争抗击外来的入侵者，以捍卫本地领土；另一方面，虽然短期间难以推
敲群雄并立，鹿死谁手，但国美、苏宁等全国知名连锁企业个个身怀绝技，除拥有庞大的资本为后盾、先进的物
流管理为依托，更拥有多年积累的丰富的城市拓店经验，如今转战江城武汉一点都不手怯，其对武汉家电市场的冲击决不可小视。据悉，单武汉国美的目标就是在江城开设七、八家分店，力争抢占武汉1／3强的市场份额，做到15—16亿元的销售额。
在江城家电巨头与外来巨鳄的不断交锋中，江城的家电市场激战愈演愈酣，一浪高过一浪的家电大战为我们写下了浓墨重彩的一笔。武汉早就是中国家电业有名的价格谷地，虽然品牌、信誉及售后服务竞争在各商家争夺武汉市场份额方面起着重大的作用，但武汉家电市场仍以“价格”竞争为主。究其原因，主要有以下几方面： 一是见缝插针的家电大卖场，最常见的手腕便是以低价冲击对手。相互的竞争导致武汉形成全国家电价格的“盆地”——这些卖场利润极低，较高的毛利率仅为4.2%。二是作为极具市场竞争力吸引消费者眼球的促销资源，各大商场都频繁而大量地补给特价资源，以大大提高企业的经营活动，有效抢占市场份额。三是武汉家电市场中产品规格相对比较集中。规格的集中性及品牌型号的多样性加剧了武汉家电市场竞争的激烈程度。四是武汉家电市场销售量呈现出较强的节假日性及季节性，体现出“旺季人头攒动，淡季门可罗雀”的特点。家电市场的节假日性和季节性也是厂家实施价格战的原因之一。五是产品无差异性、经营方式无差异性及大量产品积压成为武汉家电市场欲罢不能的价格战的主要原因。家电产业通过降价“减肥”达到提高、稳固市场份额的目的，以备将来更加开放的国际市场竞争，急于摆脱滞销商品包袱的想法使企业不惜面对利润“红灯”。
专家分析说，当同质化产品、技术含量较低且极易模仿的“概念产品”充斥家电市场而消费者消费动机严重不足时，低价就成为刺激消费需求的唯一动力源。只有价格更能打动口袋并不十分饱满的广大消费者的心，这也许就是中国家电市场的“中国特色”。有关商家认识到，一浪高过一浪的价格战打下去，不仅会形成无序的竞争环境，厂家、商家也会在价格战中“遍体鳞伤”，厂家也好，商家也好，作为经济组织，盈利才是最终的目标，着眼于形成良性的市场竞争秩序，必须放弃无休止的价格战，因为我国家电产销目前已步入微利时代，商家无序拼杀价格只会自食恶果。目前，加强行业自律、创造良性竞争的市场环境是武汉许多商家的心声，也是江城家电销售商价值观念变化的重要表现之一。在我们对多福家电专业批发市场采访的过程中，一位家电经销商意味深长地说：武汉家电市场未来的竞争将日趋成熟化，逐渐走服务竞争、技术竞争、品牌信誉度竞争的道路，过去那种以牺牲利润及技术创新为代价的低价战略将逐渐失灵。从我们对武汉家电市场的调查中可以看出，许多家电产品正趋于饱和并步入了快速更新阶段，技术、价格、营销渠道的全方位竞争正逐步取代单纯的价格战。
网点之争 演绎商者无域
武汉家电市场竞争日趋激烈，从价格战到服务战，再到产品战，如今又转向网点战。一如三年前武汉超市冲出城内杀向二、三级城市布网开店一般，时下武汉的家电专业卖场急不可耐地想要在扩张网点方面迈出实质性的举动。
据悉，武汉工贸已抢先一步在襄樊开设了一家面积达1万平方米的大型家电卖场，同时还将在襄樊开上2－3家分店，其在孝感、黄石等城市的选址工作也在紧锣密鼓地进行。另外，工贸家电宜昌分店也于近期隆重开业。如果说，占据本地家电市场近四成份额的武汉工贸的“出走”，是基于谋求更大市场份额的考虑，那么，近两年武汉其它家电公司的前期举措无疑为此举提前设下铺垫。去年8月，中商家电与十堰、荆门、襄樊等地市14家家电商场结成营销联盟，其抢切二、三级城市“蛋糕”的野心一览无遗。无独有偶，早在两年前鲁巷广场就与襄樊某家电商进行品牌合作，仅去年的销售额就高达5000万元，同时鲁巷广场在宜昌分设的一个家电批发点，去年也进账3000万元。眼下，武汉市内许多家电卖场都在省内城市积极的“踩点”，以力求寻得一块宝地，就连汉正街的个体家电经销商也都在积极地向外围拓展市场，据江苏长城电器集团公司驻湖北省办事处尤经理介绍说，很多商家已经在宜昌、襄樊等地设立了分店。
其实武汉家电业的网点之争是早就闻名的，如被业界誉之为“江城家电弹药库”的唐家墩百米圈内就卧守着中商集团、北京国美、武汉工贸、武汉中百、武商家电等家电业巨头，唐家墩也因此成为武汉家电竞争最活跃的地区之一。统计数字显示，仅去年一年，武汉就新增家电卖场23家，全市家电大卖场已达到将近60家，再加上今年已开或尚在计划开店的门点，估计年内家电大卖场将突破65家。据业内权威人士分析说，正是因为城内网点饱和才刺激这些家电专业卖场竞相走出去的。
此外，市场竞争愈演愈烈，武汉市家电企业不断“求新”，而武汉人购买家电的习惯，与以往也大不相同。过去抽油烟机、灶具等小家电都主要集中在家电卖场销售，现如今很多建材市场也出现了这些小家电的身影，而且销量不俗。我们在武汉好美家建材超市就发现销售抽油烟机和灶具的阵容庞大，货架大约有五六排，伊莱克斯、方太、老板等品牌多达十余种。在卖场外围，海尔等知名品牌均设立起“整体厨房”，所有用品集中展示。站在“厨房”内，顾客能清晰的感受整体效果。据介绍，这些小家电销量和一些家电卖场网点不相上下，成了建材超市的利润主力军。虽然家电卖场的优势是产品全面，能满足不同层次的消费需求，但从装修的角度选购小家电是江城许多市民的一种共识，建材卖场或多或少地分羹小家电市场已成为既有的事实。
在网点多、业态多、利润低的背景下，今年家电市场的淘汰步伐将会加快，强势企业势必要加大扩张的步子，走向二、三级市场开辟新的利润空间是明智商家的必然选择。武汉家电“网点之争”跨出城门充分表现着“商者无域”的市场规则，企业依靠“走出去”的战略思想形成外具张力、内有韧性的连锁网络，同时使网络资源共享，从而实现规模效益最大化。不过，也有业内人士认为家电对资金的需求较大，如在异地扩张速度过快，一旦资金链断裂，必定会引发危机。
产品格局
电饭煲
电饭煲在经过近30年的发展，其在中国市场的发展已经到成熟期，在武汉家庭电饭煲的普及率达到100%以上，几乎每个家庭都拥有一台电饭煲。无论在各大超市还是电器城，价格一般都在百余元至两三百元之间，功能方面也大多包括煮饭、煲汤、保温等。但随着对时尚家电的需求，现在很多消费者都开始不仅仅满足于这些“基本型”的产品了，一些带有“超厚内胆”、“高级涂层”、“智能电脑控制”等功能，甚至能针对不同类型的大米而提供不同烹饪程序的高档产品逐渐成为了武汉消费者新宠。
电磁炉
武汉电磁炉等销售增长两成，缘于煤气等原料上涨。《家电信息》记者走访一些大型家电卖场，发现不少市民前来挑选小家电，电磁炉、电热水器尤为走俏。用气成本不断攀升，不少消费者为了“省钱”早就将燃气热水器改为电热水器，煤气灶换成电磁炉。从武汉电磁炉市场现有品牌关注比例分布结果来看，美的在电磁炉市场持续其品牌影响力，在武汉市场独占鳌头，紧跟在它之下的为格兰仕和苏泊尔。
电压力锅
电压力锅自面世以来，其在各地的市场表现较为低调，可谓不温不火，目前家庭拥有量还不到百分之十，可以说市场一直未能得到有效启动，尚处于市场培育阶段。而且作为一个新生事物，要想获得用户的认可，必须投入大量的资源进行相关传播和宣传引导。相同的，在武汉，电压力锅虽然得到了大众消费者的认知，但市场还有待进一步开发。
电热水壶
在欧美等发达国家，90%的家庭饮水需求依靠电热水壶来解决。而在我国，去年此方面的数据是6%。有关方面预计，至2009年，国内电热水壶的销售增长速度将达到30%以上。,至2009年,据专家分析,电热水壶作为一个与健康休戚相关的产业,在武汉的受欢迎程度不亚于豆浆机。
饮水机
在饮水机这一块，武汉的消费者秉承着安全环保健康第一的原则，对于较大的品牌有很大的依赖性和信任感。其中以美的、安吉尔、沁园饮、浪木、奇迪等饮水机为首选。在武汉市场从总体市场形式来说，饮水机市场呈现以美的、沁园及安吉尔三强领跑，浪木、司迈特和奇迪等众强追逐态势。
豆浆机
随着生活水平不断提高，人们对大家电的需求从原来的奢侈品转变为必需品，对小家电产品的需求则成为一种时尚，而且健康安全的要求也越来越高。豆浆机的出现，刚好满足了大众的需求。在武汉，消费者对豆浆机等健康养生小家电非常钟爱，豆浆机市场持续火爆，九阳仍是豆浆机行业的领先者和最大市场占有者。
篇二:《家电连锁2》
家电连锁2.0时代模式战真相 (2010-02-22 10:25:23)
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苏宁电器
国美电器
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岁在庚寅，季在阳春，霹雳阵阵，中国家电连锁业送走了疯狂跑马圈地，比门店赛规模，比价格赛速度，大鱼吃小鱼，粗放扩张低效经营的1.0时代；烟花影，祝福声中，中国家电连锁业则迎来三四级市场开荒，互联网上开店，比模式赛耐力，比品牌赛服务，中外巨头对阵，集约经营可持续发展的2.0时代。
戏说派系之争
业内分析人士表示，1.0时代中国家电连锁业内可谓群雄并起，派别林立。但是，2.0时代割据思维则必将被革新思维所取代，派系之争亦必将被模式之争所取代。
按照地域分布分类法，1.0时代中国家电连锁业可以分为全国性家电连锁与区域型家电连锁两大类别。两大全国性连锁中：国美有少林刚猛致胜之风，虎啸山林之威；而苏宁则颇复武当和柔克强之妙，龙腾翔宇之形。区域型家电连锁，则可进一步细分为：华南派（深圳顺电、广州东泽电器、福建东南电器、厦门思文电器等）；华东派（扬州汇银家电、文峰电器、永乐电器、江苏明珠家用集成、常州金太阳家电、浙江百诚电器、浙江中亮电器、金华四通家电、浙江普农家电、宁波国贸家电、江西四平家电、青岛雅泰、三联商社、银座电器、国生电器、百大电器、天祥电器等）；华中派（武汉工贸家电、武汉中百电器、长沙通程电器、
江南电器、河南通利电器、河南四方电器等）；东北派（牡丹江广汇、黑龙江正阳家电、大连大商电器、哈尔滨黑天鹅家电等）；华西派（绵阳家福来电器、新疆我家电器、包头同利家电、新百东桥家电、东鸽电器、甘肃恒通电器、商社电器等）；华北派（北国电器、国通电器、大中电器）等。
“不过，三年前国美从苏宁手中抢下大中电器时，地域分类法便已经不再具有实质性意义。嗣后，国美曲线完成对上市公司三联商社的控股权收购，则成为终结中国家电连锁业并购时代的标志性事件。”他说。
中国CECA学术顾问李德俊教授称，大浪淘沙，优胜劣汰，国美并购战车几乎以1.0时代家电连锁江湖征服者的姿态出现，又以2.0时代开拓者的身影谢幕。但是，国美并没有如媒体所言，终结了中国家电连锁业的战国时代，双寡头时代或苏宁称霸时代也只不过是相对而言。 “商场比作战场，江湖比作江山，也只不过是比喻而已。分久必合合久必分，对于家电连锁业而言，在分不在合，在必不在久。因为只有充分竞争的市场，上游制造商、中间流通商、终端消费者才能真正实现三方互利，可持续发展；也才是最理想、最稳固的金三角。”他说。 李教授表示：“当然不排除中国家电连锁业再次进入资本并购时代的可能。但是，1.0时代的规模扩张式资本并购必将被协同发展式的资本业务协作模式所取代。此外，外资资本也将由假他人之手间接并购的方式，调整为BF（BestBuy Vs FiveStar：百思买并购五星电器）模式，即基于财务、业务准则，分步收购、整合的直接并购方式。”
李德俊说：“2.0时代开局之年，中国家电连锁业关联各方的确应该开展一场声势浩大的集体反思运动。既错于前，勿误于后；倘失于左，将得于右。反恶意并购，盲目扩张，垄断欺市，倡公平交易、社会责任、持续发展，使得中国家电连锁企业真正成为家电市场的支柱，社会的公器。”
旁观模式之战
门店战、并购战、规模战；价格战、广告战、口水战等等，是为中国家电连锁业1.0时代主要竞争形式。而2.0时代，杀敌一千自损三百的攻防对战思维，或将被“避其锋芒，扬我所长”的竞合博弈思维所取代。
道为术之本，术为道之体。开店、关店、并购、防御；价格、广告、公关、宣传等等，归根到底还是术的范畴，而定位、责任、人才、愿景等发展之“道”则是决定目前中国家电连锁各企业能否延续1.0时代辉煌，并在2.0时代持续发展壮大，存活到3.0、4.0、Nx时代的关键所在。
李德俊教授指出，所谓2.0时代的模式之战，事实上是各家电连锁企业顺应市场发展趋势，选择独特发展模式，并最终分化升级到业态细分模式的进化过程。具体而言，现阶段则可分为：美苏模式、汇银模式、大商模式以及顺电模式。
美苏模式：国美、苏宁堪称1.0时代左右先锋，目前则正在向城市、乡镇复合型家电连锁、家电网购零售巨头、海外扩张型国际化大公司进化。苏宁电器Elite、易购、收购日本LAOX、香港镭射电器以及江浙粤三四级市场300店计划等均可视作进化过程中的蝶变表现；国美电器换标、引资、大胆关闭300店、谨慎新开30店、缓和零供关系、打造虚实网店平台等也可视为转型进化之举。
汇银模式：现阶段立足二级市场，依托分销网络建设，深耕三四级乡镇市场，效仿沃尔玛、山田电机等郊外型连锁发展模式将来不排除借助自有资本积累或公众资本力量，挺进大都市可能。目前已经基本形成一个分居全国，称雄当地的城镇复合型家电连锁群，其中包括：汇银家电、牡丹江广汇、金华四通、普农家电、中亮电器、家福来电器、同利电器、家裕电器、广汇家电、时尚电器、益群电器、正阳家电、明珠电器、东鸽电器、通程电器、武汉工贸家电、日日顺电器连锁等近二十家区域强势家电连锁企业。
大商模式：大连大商集团大商电器、石家庄北国人百集团北国电器、合肥百大集团百大电器、江苏文峰集团文峰电器、浙江百诚集团百诚电器、重庆商社集团商社电器、山东银座集团银座电器、银川新华百货东桥电器、徽商集团商之都国生电器、广百集团广百电器、武汉中百集团中百电器等百货系家电连锁。依托业态互补、商圈集客、品牌影响力以及供应商长期合作优势，大力发展高档百货店中店、核心商圈单体店、周边市场连锁店等，目前已经发展成为足以与美苏模式抗衡，分鼎城市市场甚至“独占”当地市场的重要力量。1.0时代末期到现在正在上演一场“百货家电卷土重来”的“复仇”大片，2.0时代百货家电还将进一步进化，最终或将担当起分化高端消费群体，狙击外资家电连锁的“重任”。{工贸家电能用中百}.
顺电模式：从目前来看，也许深圳顺电着实处于入“独木不成林”的尴尬境地，但是将其归乎上述三类模式均略显牵强。因此，或可将其称为中国家电连锁业进化阶段的第四态，或者说3.0时代，4.0时代中国家连锁业，或将分化出一支类似深圳顺电的生活家居消费品连锁公司群。当然，百思买走出上海，梅地亚家电超市、山田电机以及港澳台系3C连锁进入国内市场或可能加速这一进程。
李德俊教授表示：“不过，目前来看，国内家电连锁商“去家电化”转型3C消费电子连锁、家居消费品连锁或者智能家居连锁的意图并不十分强烈，个人电子消费品、家庭耐用消费电器、智能办公、新能源家电、环保电动车等流通市场的产业界限的分化、品类经营的交叉融合前景尚不十分明朗。因此，2.0时代末期不排除出现宏图三胞、百脑汇、红星美凯龙、月星家居、迪信通等介入数字家电、智能家居零售服务领域，转型泛家电、家居（或称：交家电连锁）连锁的可能。”
李教授表示：“不过，就个体企业而言，后1.0时代还有一个不能回避的问题，那就是第一代创业企业家如何选择二代接班人的问题。毕竟成功是小概率事件，失败则司空见惯，几乎已知的民营企业子承父业富二代接班案例的共性结论。”
2.0时代的接班人问题
目前日本、欧美及港澳台地区的家电、消费电子连锁业基本上已经进入第二代掌门人时代。其中，子承父业者如KS电机、小岛电器、山田电机（外甥）、BEST电器、上新电机、庄子电机、谷山无线、第一家庭电器、泰林电器（香港）等，除KS电机加藤修一“超迈乃父”，山田电机一宫忠南08年4月才从其舅父山田升手中接过权杖无法作出评判之外，均陷入“一代不如一代”破落怪圈，落得个要么苟延残喘，要么卖身于人，要么倒闭破产的惨淡光景。 事实证明，子承父业，封土建邦的世袭制，并不适用于商业经济领域。当然，电路城、BIC相机等创业家族退出经营，职业经理人接班的公众型上市企业，因经营不善倒在经济衰退大潮的企业也不在少数。但是，相对世袭制家族企业而言，“外二代”成功的几率与“亲二代”失败的几率几乎相当。这同时也是沃尔玛之所以成长为全球零售业霸主，而同时代的凯马特、默特、马丁利、雅各、TG&Y则或被其抛在身后，或破产倒闭的原因之一。
日本家电连锁业、欧美消费电子连锁业以及港澳台3C连锁业的过去和现在，无疑是2.0时代的一面镜子。尤其是目前存活下来的国内家电连锁企业中，约8成以上的公司仍由“原罪说”定义下的第一代企业家掌舵的情况下，如何真正实现从家族式经营到公司治理的转变？如何真正杜绝上市前老板一言堂，上市后老板变老爷的人治现象？如何内部培育或外部引进接班人，避免大好事业断送到败家败业“阿斗型”富二代手中？如何妥善处置创业元老与接班人梯队的冲突、矛盾？自己如何做到急流勇退，让位贤达；甘居幕后，辅助后任等等？ 李德俊教授指出：“尽管并非所有的第一代民营家电连锁企业创业家都到了退居二线的时间节点，但是几乎每一个人都到了应该提前（五年或十年）考虑交棒的问题。天有不测风云，黄光裕事件进一步证明，企业家个人风险已经成为决定企业成败存亡，乃至足以影响整个行业格局、走势的大问题。”
“所以说，在没有完全解决企业家一言堂，内部人治理问题的现阶段以及未来较长一段时间内，中国家电连锁业还应该提前研究第二代企业家培养、企业领袖换代的问题。” 三大坐标不倒，家电连锁业躁进症难除 (2010-02-07 09:42:31)
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百思买{工贸家电能用中百}.
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长大后成为某一种伟大人物的理想，是每一个天真无邪孩子的权利。但是，错误的坐标，错误的方向，也许会使其碌碌无为，郁郁终老。对于刚满10周岁的中国家电连锁业而言，不走出沃尔玛、百思买、国美“三坐标”的成长阴影，也许终究是一个罹患躁进症，“永远”长不大的孩子。
篇三:《H省分公司市场部经理上半年述职报告》
H省分公司市场部经理上半年述职报告
（作者：林文宇 2006年6月）
一、与年度计划对比上半年指标完成情况，以及在渠道、终端管理、团队建设
等方面的工作业绩：
1、液晶市场占有率数据及分析：
根据总部提供的液晶零售“赛诺数据”，上半年（1-5月份，6月份数据尚
未出炉）湖北我司液晶市场占有率及排名如下：
（1）目前武汉市共有专业家电零售卖场48个（不含沃尔玛、麦德隆、易初莲花、新一佳等超市卖场），我司进驻数量××个，进店率偏低。具体分布如下：
（2）在所有我司进驻的卖场中，卖场的楼梯、电梯、走道、门头户外等终端广
告资源的占有数量几乎为零。
（3）在所有我司进驻的卖场中，我司整体的专柜位置都偏后、偏小，在所有品{工贸家电能用中百}.
牌中基本上排在“第5或第6”位置。
（4）在武汉市区，海信、创维、长虹、TCL、康佳等国产品牌不仅有大型的户外
广告牌，而且还有一些卖场的门头广告牌；而我司只有最近新开业的××苏宁电
器有一块门头广告牌。
（5）由于信用额度问题，除中百电器外，其他连锁系统经常受制于信用额度而
无法正常供货，特别是国美系统和苏宁系统。
（6）从报广、卖场反馈等方面可以看出：连锁系统对我司品牌重视、支持力度
小。
（7）在媒体宣传方面，竞争品牌都有大规模、季节性的广告投放安排，而且媒体的选择是多方面、组合性的；而我司的广告投放量小，媒体选择单一。 结论：
（1）我司品牌在终端的销售过程当中要比竞争对手付出更多的努力。
（2）在目前存在的客观因素及条件下，我司液晶的市场占有率是很难做到第一的。
（3）下半年我们的液晶市场占有率目标是：保11%争14%，确保第二。
2、加强对终端的细化和量化管理、考核:
（1）每周对卖场终端进行巡查考评，每月评出“优秀终端奖”。
（2）涉及全国性或全省的大型促销活动，物料由分公司统一设计、制作、下发，确保终端形象统一。
3、加强对导购员的细化和量化管理、考核:
（1）每月、每周制定卖场任务，根据卖场导购员任务完成情况进行奖惩，鼓励先进、鞭策后进，实行优胜劣汰。
（2）关注卖场的销售排名，对单月销售额排名前三的予以奖励，排名靠后的予以加强培训或调岗。
4、改善对市场助理的考核、激励制度，提高工作的积极性和主动性。{工贸家电能用中百}.
5、加强市场部的内部沟通与交流，提高团队精神和服务意识。
6、加强对地级办事处大型促销活动的指导和人员支持。
7、建立全省“促销小分队”，加强对各地级办事处大型促销活动的支持，并相互沟通交流、学习提高。
8、每月定期向三四经销商邮寄我司的企业文化、产品宣传资料，如“A品牌风采”、“微晶神画报”等。
二、目前工作存在的问题及如何改进：
1、市场助理的待遇低、激励不够。对市场助理们需要加大授权力度，加强培训，提高工作的积极性、主动性和创新性，提高整体作战能力。
2、终端管理日趋完善，但对地级办事处的卖场终端管理需要加强。
3、导购员的管理考核制度较为完善，但培训力度不够，缺乏综合素质高、能力全面的培训主管。
4、对地级办事处的促销指导、服务不够贴近市场，需要经常“走出去”——出差走访、指导监督地级办事处的市场推广工作。
5、赠品、专柜资产的管理需要加强，在制度不断完善的同时，也需要各地级办事处的配合与执行。
6、广告费用的管理滞后，需要加强广告费用的预算、计划、执行和监控。
三、为保证完成年度任务，你将采取什么措施及需公司提供哪些资源：
1、个人认为，一个优秀的分公司市场部应具备以下特点：
（1）组织架构合理、职能分工明确、工作流程清晰。
（2）市场意识强、反应速度快、执行能力强。
（3）服务、指导、管理、监督并重。
2、为了构建一个作战能力更强的市场部，使市场部更好地服务于销售，充分发挥市场部的“先头部队”作用，将采取以下措施：
（1）完善市场部的各种管理制度，加强对各人员的培训，提高市场部人员的实践能力、理论修养和综合素质，力争再用半年的时间把湖北分公司市场部打造成全国最优秀的市场部。
（2）加强与各地级办事处的沟通和交流，指导、支援各办的大型促销活动。
（3）加强对连锁商情数据和竞品情报分析，为分公司总经理提供决策参考。
（4）加强对导购员的针对性培训和管理，将武汉市区的导购员打造成武汉家电行业最优秀的导购团队。
3、需要总部支持：
（1）经常性、多频次地为分公司市场部提供更多的导购培训资料。
（2）为湖北市场提供更多的演示设备，特别是数字高清码流仪。
（3）对湖北市场加大广告宣传支持，主要是：候车亭广告、报纸广告和墙体广告。
四、你对目前岗位发挥作用程度的评价以及对自己工作发展的期望：
1、在当前彩电行业的营销体系当中，市场部是驻外分支机构（即分公司）不可或缺的，是在“社会化大营销”的背景下，营销职能分工的需要而诞生的，从某种程度上可以这样认为：业务部门是围绕经销商（客户）来开展工作的，“解决”的对象是经销商；市场部门是围绕消费者（顾客）来开展工作的，“解决”的对象是消费者。
2、本人自2005年3月份担任湖北分公司市场部经理以来，可以说，市场部是发生了“翻天覆地”的变化。
3、本人力争再用半年的时间，探索、总结出一套适合我司营销体系的分公司市场部的整体运作框架。
五、对营销总部的管理与发展有何意见和建议：
个人认为，自去年以来，营销总部在运作、管理、服务、考核等诸多方面的提升是前所未有的，在驻外机构人员的心目中已是一个全新的“营销总部”。
举个例子：在家电连锁极速崛起的营销大环境下，营销总部于2005年初适时地成立了“商务管理部”，及时地对驻外机构家电连锁运作情况进行跟踪、指导、考核和评估，成为很多彩电品牌学习、模仿的对象，就是创维也是到了2005年下半年才成立了类似职能的“商务部”。
1、关于全国优秀导购员评选：
（1）目前导购获评人数太少，每个分公司应增加到6-12人；
（2）如果营销总部能为每位获奖导购员发一本“荣誉证书”的话，效果会更好。
2、关于专柜VI：
（1）体现不出我司品牌科技、时尚、国际化的品牌形象。
3、关于平面广告图：
个人认为，自“陈道明”版的平面广告图之后，我司后来很多的大型活动平面广告图都不尽理想，如：
（1）2005年国庆的“神话”主画面：品牌主体信息不突出，似乎是给香港《神话》电影做广告。
（2）2005年12月份的候车亭广告：颜色选用、搭配明显不合理；缺乏视觉冲击力和终端销售力。
（3）2006年五一平面广告图：色彩元素、线条过多，“比真实世界更真实”的传播主题没有体现出来。
4、关于《××营销》内刊：
《××营销》内刊是我司内部宣传、经验交流、理论学习、自我培训的一个重要窗口，是每一位厦华营销人的营销“圣经”、案头本和必读物，它比任何一本营销书或一场培训课都管用。可是，《××营销》发展到今天的现状是：{工贸家电能用中百}.
（1）驻外投稿积极性差，稿件不足。
（2）里面大部分文章都是转抄或转录的，有些文章与彩电甚至家电都毫无联系。
（3）原创性的文章少、质量低，内容单一、重复。
要改变这种现状，建议：
（1）规定每个分公司的最低稿件数量，否则予以一定的处罚。
（2）只要有稿件，完全可以每个月出一期。
（3）稿件必须是原创性的，个别属转抄或转录的，需注明“荐稿”字样。
（4）每月评出优秀原创文章5-10篇，对获奖者予以嘉奖。
（5）每期印刷数量多可能一些，每个分公司每位营销人员人手一册，并由总部（或分公司）直邮给所有三四级客户。
（6）稿件题材、内容范围要扩大，只要是积极的、健康的均可录用，把《××
营销》
打造成营销时代的“歌手”——唱出A品牌营销人的心声与抱负、理想与现状。
5、总部市场部的“虎头蛇尾”现象：
（1）3月份营销总部市场部培训课给分公司发了一份通知：“将在总部组织全国导购员培训，请驻外机构把名单报来”。分公司市场部花了大半天把名单定好后报过去，过了几天，又发了一份通知：“培训分全国几个片区进行，名单重报”；我们又花了半天时间重新整理名单报过去，过了半个月就不了了之。
（2）也是3月份，营销总部市场部发了一份通知：“每个分公司向总部申报一名导购员兼职培训助理，总部将给予费用补贴，并直接指导和提供培训资料”。分公司把名单报过去之后，直到现在也毫无音讯。
（3）5月份开展“世界杯”活动前夕，总部市场部发了一份通知：“总部将对每个省支持一个二级卖场、两个三级卖场的世界杯活动，请各分公司申报名单”。
篇四:《新盘(新)》
新盘数据信息表
1、填表类{工贸家电能用中百}.
说明：1、公寓指酒店式公寓，如有其他请文字说明；2、建筑类别分类标准如下：多层为6层及以下（包括6层复7层），小高层为11层及以下（包括11层复12层），超过11层为高层；3、开发周期请注明：三期共五年等；4、楼层状况请注明：3栋12层、1栋33层等
（注：如果临近轨道交通请具体说明几号线及哪一站） 3、图片信息类
请提供：1、外景图 2、规划图 3、交通图 4、房型图 5、其他可提供的图片。
*公司信息表
篇五:《武汉市零售百货概述》
武汉市零售百货概述
一、 武汉市主要商业零售状况
（二）定位排序
以下定位由高档到低档降序排列
新世界百货—群光百货—庄胜SOGO—武汉广场—中南广场—世贸广场—世纪中商—中南商场—王府井百货—亚贸广场—华氏百货—时尚广场—鲁巷广场—汉阳商场—汉商武展—明日百货—天丽百货—凯旋门广场
（三）面积规模排序
群光百货（8.8万）—世贸广场（8.4万）—武汉广场（7.8万）—王府井百货（5.6万）—新世界百货（5.3万）—鲁巷广场（5万）—亚贸广场（5万）—中南商场（4万）—中南广场（4万）—世纪中商（4万）—-武汉庄胜SOGO（3万）
（四）年销售额排序
武汉广场（18亿）—世贸广场（9亿）—亚贸广场（8亿）—群光广场（6亿）—中南商场（5亿）—新世界（4亿）—鲁巷广场（4亿）—汉阳商场（3.8亿）—中南广场（3.8亿）—世纪中商（2亿）—王府井（2.3亿）—中心百货（2.1亿）—
2004/6/10