【 – 字数作文】
篇一:《巨人的陨落》
案例1-3：
巨人的陨落
一. 案例简介
1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元完成了巨人事业的起步。4个月后，M-6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。1993年12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热。为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，全凭自有资金和花卖楼的钱支撑。
1994年8月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其目标是：跳出电脑产业，走出产业多元化的扩张之路。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报纸。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。
1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅度上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体情况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷病没有得到解决。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也极具下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。建大厦时卖给国内的4000万楼的花费就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终于因为财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
由此可见，多元化经营并不是百试百灵的灵丹妙药。珠
海巨人集团在短短五六年内由腾飞到陷入困境的事实充分说明：不顾企业外部、内部的经济环境，盲目进行多元化经营，导致企业资源分散，从而瓦解了企业的核心竞争力。我国大多数企业在多元化经营的过程中的主要问题在于不重视对企业核心竞争力的培养。纵观世界著名的大企业，特别是排名世界500强的企业，无一例外都有自己的“武功秘籍”，非常重视并且非常善于挖掘和发展自己的核心竞争力，并严格、积极地顺着创新——发展——巩固——再创新——再巩固的发展脉络稳步前进。我国企业发展多元化经营过程中看不到这样明晰的主线，而是由相当多的企业在大规模跨行业多元化的同时，原来得以立足的、并有一定优势的行业没有得到稳固的发展，而新开拓的行业又不能有效地培养起新的核心竞争力，结果是“赔了夫人又折兵”。
因此，如何处理多元化经营与企业核心竞争力之间的矛盾成为多元化经营成败的关键。企业要在多元化经营中保持业绩稳定增长的势头，其基本依托是核心竞争力。企业在各个阶段开展的多元化经营，要密切注意其核心竞争力的培养与发展。核心竞争力这一概念是由布洛哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》的一篇论文中提出的。核心竞争力也称核心能力，其内涵大致包括四个方面：
（1） 知识与技能，即企业特有的技术诀窍与技术状况，
摆阔技术理解和学习能力；
（2） 管理体系，即企业内部管理控制系统，包括合理的
激励机制、内部培养计划和管理方法等；
（3） 技术体系，即有形的技术系统（例如设备）和无形
的知识系统（例如专利诀窍）；{巨人的陨落}.
（4） 价值观念与企业文化，即企业内占统治地位的态
度、行为和规范。{巨人的陨落}.
这四个方面的相互作用决定了企业的核心能力。简言之，企业核心竞争能力应具有三个特点：竞争对手难以模仿、可广泛应用于其它领域、符合最终产品顾客的利益。企业核心竞争能力是指企业开发独特体产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它由多方面的技术、技能和知识有机组合而成，是企业竞争能力和竞争优势的基础和来源。
二. 案例启示
多元化经营的企业需要建立自己的核心竞争力，塑造自己的核心竞争力。由于不同行业的资源间具有互补性，这种互补性可分为资源互补和战略互补。
资源互补在企业的运作中可节约资源，提高资源的利用效率，同时充分利用现有的资源，通过资源的有效配置与重组突破现有资源的有限性即对企业整合能力的制约，从而使多元化经营促进企业核心竞争力的形成与发展。
战略互补着眼与长远利益，它要求我们从全局的高度看问题，利用整体性思维去思考，这就是为什么在企业中有个别业务亏损，但是公司还要维持它的运转，这是因为其在战略上有互补性，一触而引发全局。
通过行业间资源的互补性可以让发展程度不同的各个业务“八仙过海，各显神通”，取长补短，规避风险，同时获得新的经济增长点，扩大企业现有的规模，获得满意的利润。所以多元化经营也能促使企业核心竞争力的形成与发展，两者之间是相辅相成的。利用这种关系，我国也存在多元化经营成功的案例。
问题：
1. 史玉柱主要输在哪里？具体说明。
2. 你认为巨人集团应该怎样巩固和发展核心竞争力？
3. 通过此案例是不是说，多元化是一种不可取的经营方式呢？如果不是，具体应该怎样把握多元化和核心竞争力的关系呢？
篇二:《巨人集团案例分析 史玉柱》
巨人集团财务危机案例分析报告 ——史玉柱，自负的冒险家巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到 2 年就成 为销售额近 4 亿远，利税近 5000 万元，员工达 2000 多人的大企业， 同样历经不到 4 年就如同泡沫式的破裂了。 有人说， “巨人”是个神话， 而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。比如国家政策的变 化， 企业内部的结构， 财务管理的失控， 以及企业策略和文化的偏差。 在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分 析。 人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱， 在说到史玉柱 的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。在史玉柱叱咤风云的时候，人 们探讨的是他的成功秘术。在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是 他的受挫真由。在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精 神。 性格决定命运。 史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有 着不可忽视的影响。通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的 财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响， 来探究和剖析巨人 集团出现财务危机的主观原因。一、成功的冒险家1962 年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。他聪明 而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所 说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高 的夜晚， 检验了“自造炸药”的威力， 完全不顾及可能带来的严重后果。 在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒 酱全都灌进了自己的肚子里。当他赢得胜利的时候。已经被辣得连庆 祝的话都说不出来。这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定 自己的目标就一定会勇往直前。 这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。1984 年， 史玉柱从浙江大学毕业， 被分配到了安徽省的统计局。 由于工作突出， 他被保送到深圳大学读研究生。当他学成回到单位后，却立即向领导 递交了自己的辞职报告。 在家人和朋友的反对和惊叹下， 他带着 4000 元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。 当时的深圳刚刚被国家定为“经济特区”， 正处于一个蓬勃向上的 发展高峰。 特区热火朝天的情景深深地感染了内心本就不安分的史玉 柱。1989 年 7 月，史玉柱倾其所有承包了“天津大学深圳科技工贸 发展公司电脑服务部” ，这里，就是史玉柱“万里长征”的起点。1991 年，珠海巨人新技术公司注册成立。他靠着 150 个昏天黑日和 20 箱 方便面闭门造车一举研制 M-6401 汉卡而成
功，汉卡销售量跃居全国 同类产品之首，获纯利达 1000 万元，掘到了人生的第一桶金。 1992 年 7 月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，M-6401汉卡年销售量 2.8 万套，销售产值共 1.6 亿元，实现纯利 3500 万元， 年发展速度达 500％。同时，借邓小平南巡的春风，得到珠海市政府 的重礼，开始计划建造当时中国的第一高楼——巨人大厦。 1993 年，史玉柱进军保健品市场，大规模宣传产品，让自己的 名字家喻户晓。他一手创办的公司不到两年就实现年销售额上亿元， 世人谓之奇迹。而巨人成为当时中国第二大民营高科技企业，史玉柱 也成为那个时代所有媒体热烈追捧的明星商人。1994 年，欲想在房 地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷， 拟建的巨人科技大厦设计一 变再变，楼层节节拔高，从最初的 18 层一直涨到 72 层，投资也从 2 亿元涨到 12 亿元，1994 年 2 月破土动工，气魄越来越大。巨人集团 经营范围涉及电脑、生物工程、房地产和金融等领域，其生产的多种 电脑产品，曾经占据全中国大半个市场。在 1993 年一年之内，就推 出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款 机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。集团子 公司从 38 个发展到 228 个，拥有数亿元人民币的固定资产。杨尚昆 等中国领导人曾经先后视察过“巨人集团” ，李鹏也曾经在一年内两 次视察巨人集团，实在属于破例，他并且亲笔签字说巨人集团“取得 了巨大成果” 。如果按照这时的“巨人集团”势头发展下去， “巨人集 团”将可能在几年内发展成为资产超过百亿的跨国集团。他在 31 岁 那一年被列为福布斯“大陆富豪排行榜”第 8 位，成为中国的新生代 贵族。 从白手起家到中国大陆富豪排行第八， 他只用了短短 5 年时间。 这是史玉柱自创业以来的第一次顶峰。有人曾经说史玉柱是赌徒，史玉柱坦然承认。他甚至有点自得地 说：“我就是赌徒，这无所谓。什么叫赌？无法预知结果．只能凭借 自我感觉做的事情都属于赌博。”史玉柱是个赌徒，但他却赢得了胜 利。他是一个著名的成功者，一个成功的冒险家。二、最自负且最失败的决策——巨人大厦史玉柱的自信心是无比强大的， 强大到史玉柱忽视了繁华后的危 机及已然存在的问题。或许，我们可以换个词来形容他的自信心，那 就是：自负。 史玉柱从来都是一个自信心很强的人， 他的第一次创业就极具胆 略。他敢于用仅有的 4000 元去打广告，又拿所有的收入再次砸在广 告上。这是一个很大胆的决定，然而，这份胆略成就了他。 少年得志之后，史玉柱
开始变得真正地自负起来，他鸿鹄志满， 在受到政府领导的接见和鼓舞后， 热血沸腾地决定要把巨人大厦为建 为珠海的标志性建筑物。巨人大厦由原来的 18 层增至 70 层，预算也 因此从 2 亿元陡增至 12 亿元。 而当时的史玉柱只有 1 亿元流动资金。 即使在事实上， 单凭巨人集团的实力， 根本无法承接这项浩大的工程， 而且更令人瞠目结舌的是，史玉柱不但没有改变决策，竟然还将银行 搁置一边，单凭自有资金和卖楼花的钱去支撑大厦的建设投资。 如此冒进的行为所带来的后果开始可想而知， 当企业频繁出现现 金流的短缺和利润的缺乏，虽然卖出了大量“楼花” ，还把脑黄金赚 的钱也赔了进来，但资金链仍然断裂。巨人大厦在刚刚显出地面时便因缺乏资金而成为烂尾楼，脑黄金也因严重的贫血症而湮没。1997 年巨人大厦停工，巨人集团名存实亡，这颗绚烂的流火在人们的眼中 瞬间陨落。三、自负的性格让他做出鲁莽的决策史玉柱天生就是一个大胆而自信的人。 他的胆略让他在早期迅速 成功，然而这份过于顺利的成功又反过来使少年得志的他越来越自 信，最终成为了一只自负的老虎。 史玉柱是一只自负的老虎型。他有着很突出的老虎型性格：绝对 的控制力，冒险精神，自信而独断。 一个老虎型性格的人，如果后天得到良好的琢磨和淬炼，他就是 一个有魄力的实干家。 过早的成功对于史玉柱来说可能并不是一个很 好的事情。因为他失去了被挫折和风险磨炼的机会，他变得越来越得 自我和独断，他的典型法则就是“按我说的去做!” 在人际关系中，老虎型的人渴望竞争，他们非常希望能打败强者 以证明自己的能力。他们只关注目标能否达成而不是能否取悦他人， 他们的沟通风格直接而粗率，喜欢挖苦别人，经常展现出嘲弄式的冷 幽默。他们讨厌犹豫不决，容易与人产生摩擦，甚至认为冲突本身就 是解决问题的一种方式。 老虎史玉柱就是一个并不擅长与别人打交道的人。 这对于史玉柱 来说，恐怕也是他失败的一个很大原因。首先，史做为董事长，他一 个人的股份就占了 90%，拥有了绝对话语权，成为了一锤定音的人。而他本身是一个尖锐又直接的人。他的领导风格是果断而讲求成效 的。他要求下属对他的决策高度服从。对于这样的领导，大家多多少 少都有些畏惧， 真话不敢说， 意见不敢提， 提了他也基本上不会采纳， 这样长期下来， 公司的会议自然就变成了他的最高领导和指示。 其次， 史玉柱不善于和别人打交道，也同样不擅长与银行打交道。他甚至没 有意识到应该去与银行打交道。所以一开始建大厦的时
候，他没有问 银行借一分钱，知道后来资金短缺，捉襟见肘时，他才意识到应该银 行贷款。然而这时候，国家的货币政策已经调整成紧缩政策了，公司 与银行的关系又不好，自然就借不到一分钱。最后，成功人士史玉柱 恐怕也是不屑与和媒体搞关系的。在巨人集团财务危机爆发后，媒体 不断地曝光，满大街上的报纸都在报道巨人集团破产的消息，这无疑 是在焦头烂额的史玉柱身上又砸了块石头。 本来巨人集团还有很多应 收账款在外面的，但大家看巨人集团要倒了，就纷纷落井下石，数值 不小的应收账款都收不回来了，全部烂在外面。人大厦的失败中显露 了出来，也在他在其他企业发展决策上显露无疑。 首先，巨人以做电脑软件发家，进入房地产行业，本身就是一种 很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而 制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层 都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越 来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自 信，不够谨慎。 其次，对于巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，而史玉柱仅仅是因为敏锐的看到生物工程的潜力， 便毅然决定对这个市 场进行开拓。 脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的 胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产 系统都没有做好准备， 就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮 疤。尽管脑黄金的确取得了成功，但但也因此为公司埋下了祸根。由 于不了解该领域的消费者特性， 尤其不熟悉这一新领域的资金运作和 营销策略，巨人集团在生物工程领域越陷越深。虽然 1994-1996 年， 巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程却出现全国亏 损， 债权与债务相抵后净亏 5000 万元。 没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资 源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局 观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。 虽然史玉柱也在 1995 年请人做了一个企业发展战略，但做得比较粗糙，对巨人集团 的产业结构也并未详 细论证。在进军房地产和生物工程时，并没有 考虑到与巨人集团的电脑产业是否相关，是否熟悉，而是头脑 一热， 拍脑就上， 巨人集团今天面临的经济危机在很大程度上取决于投资决 策的失误，摊子铺得太大。巨人 集团就那么多资金，要在两条战线 上作战，当然顾此失彼、疲于奔命。到 1996 年下半年，当需要外援 时，宏观调控已影响至深，各
处资金吃紧，没办法，巨人只好涸泽而 渔，拆东墙补西墙。 第三，史玉柱把摊子铺的太大。他每生产一个新产品，就为新产 品注册一个子公司，并把子公司开到了全国各地。这也是由于史玉柱好大喜功的心里造成的。公司在全国各地开花，看起来一片繁华，然 后真正盈利的子公司却没有几个，大多都沦为巨人集团臃肿的拖累 品，就像一砣烂肉一样，拖住了巨人的脚步，给巨人造成了极大的负 担，严重影响了公司的发展。由于子公司过于繁多，巨人集团已然管 理不过来了。子公司管理不善，公司文化设置偏差，众多子公司一直 属于赔钱的鸡肋。比如其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务 管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费 严重，债台高筑。至 1996 年底，康元公司累计债务已达 1 亿元，且 大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司 的资产流失严重。 而类似的情况在子公司普遍存在， 子公司违规违纪、 挪用贪污事件层出不穷。 甚至有媒体披露巨人集团 1 位副总裁及 7 位 分公司经理携巨款潜逃。 即使后来史玉柱意识到了公司管理制度的问 题，并作出了一系列的人事调动和管理改变，但并没有从根本上解决 公司管理失控的问题。在一批主干人员流失，负责人大换血后，公司 的管理失控越来越明显，长久以来被遮蔽的问题终于暴露在阳光下。 对此，史玉柱却只有无奈的叹息了。四、史玉柱的反思巨人集团的财务危机，主要是因为决策失误。在一个自己熟悉的 行业刚刚有所进展，却人才结构没有形成的情况下，匆匆忙忙冲入保 健品市场，并在市场虚假信号的误导下，被一时的胜利冲昏了头脑， 又投重资直入房地产业，使资金需求迅速放大了几倍，远远超过了自身的随能力，结果原有的阵地丢了，保健品也垮了，房地产也只好留 下一个个的大坑。 巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大的投资决策失误。1997 年，他负债 2.5 亿元，深陷人生的谷底，成为“中国首负” 。这次惨 痛失败给史玉柱深刻的教训，他终于认识到“中国的民营企业家面对 的最大挑战就是能否抵制诱惑” ，任何人都决不会无所不能。 对于失败，史玉柱自己做出了反思，他说，我有的四大失误。 第一，盲目追求发展速度。1995 年 10 亿元，1996 年 50 亿元，1997 年 100 亿元。然而目标越大风险越大，不经过科学的论证，没有必要 得组织保证，必然损失惨重。第二，盲目追求多元化经营。巨人集团 涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领 域并非优势所在，却急于铺摊子
篇三:《倒掉的巨人》
盘点那些“挂掉”的昔日王者（全文）
2012-10-09 08:23:04 来源: 《创业邦》杂志(北京) 有1人参与{巨人的陨落}.
公司背景：黑莓手机是加拿大的一家手提无限通信设备品牌，于1999年成立。其特色是支持推动式电子邮件、移动电话、互联网传真等服务，一度曾是“高帅富”的身份代表。
“裁员”、“重组”、“高管出逃”、“股价大跌”、“份额下降”、“市值缩水”，“出售公司”、谁也没有料想到RIM的今天会是如此狼狈万状，彼时高达148元美元的股价让它跃上了荣耀巅峰，如今的RIM花枯叶落，几乎走到了“生命”的尽头
但时至今日的黑莓“陨落”之势已无法阻挡。据悉，在过去的两年里，黑莓的市值缩水了七成，而市盈率甚至已不足5倍。
当黑莓还沉浸在自己的巨人王国不能自拔之时，苹果正在用多媒体娱乐终端改变着智能手机的游戏规则，而当黑莓如梦初醒时，猛然发现老大地位已易主。
那么，是什么导致了昔日的王者沦落为如此境地？
没落原因分析：
一、固步自封
黑莓的陨落与苹果iphone的问世不无关系，iphone的问世使智能手机进入了触摸屏时代，这对于钟爱物理键盘的黑莓来讲只是没落的开始，对苹果的设计理念并不认同甚至挖苦讽刺并没有阻碍苹果成功的事实。
在随后到来的移动互联网时代，RIM所强调的依然是其强大的安全性和封闭性，而这也是导致其衰落的重要原因，封闭给应用开发商带来了诸多不利因素，
从而导致RIM在应用软件开发领域缺乏吸引力。{巨人的陨落}.
二、市场节奏把握不稳
对于黑莓来讲新产品的发布总显得有些不合时宜，RIM的智能手机没有按照当初所宣传的预期发布，而其平板电脑Playbook又显得有些操之过急，似乎在新产品发布这件事上黑莓总是显得有些跟不上节奏。
据悉，不少评测者对RIM开发中的Playbook进行了评测，市场反响还不错。不过在Playbook正式推出后，大家却褒贬不一。最令人不安的是，正式版Playbook竟然没有电子邮件服务，而这恰恰是黑莓智能手机的杀手锏。结果，Playbook虽然初期销售强劲，但随后很快下滑。而Playbook给大家的感觉好像是RIM为了对抗iPad，仓促推出了一款半成品。
三、忧患意识淡薄
去年RIM表示，鉴于新款黑莓产品将在晚些时候上市，公司预计当年财年每股收益将达到7.5美元。一些分析师对RIM的乐观预期提出质疑，他们预计RIM的每股收益可能不到6美元。最终分析师的担忧果真出现了，该公司不得不将全年每股预期收益下调至5.25美元到6美元之间。受这一消息影响，RIM的股价下跌了27％，创下近5年以来的最低点。{巨人的陨落}.
百思买