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涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成 企业发展战略目标

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【 – 字数作文】

第一篇、企业经营战略6

涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成

第二篇、129773343538750000企业资源战略规划1

涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成

第三篇、某企业人力资源规划

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第四篇、2014年中英自考《企业组织与环境》第2章企业组织的经营与计划

涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成

第五篇、人力资源管理期末考试知识点-战略管理

涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成

组织的定义:组织一词有两个词性。当作为动词时,组织是与计划、只会、协调、

控制并列的管理基本职能之一,指的是组织结构的设计、创立、运行和变革。当

做名词是,分为有形的组织和无形的组织两层意思。

职能:企业中各个部门或各个员工所承担的工作或所发挥的作用。

职能设计:是指在对影响企业组织结构的各项因素进行调查研究的基础上,遵循

组织设计的有关理论或原理,以职能工作分析为核心,研究和确定企业的职能结

构,未涉及企业的组织结构提供客观依据。

职能设计的作用:1是企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实

2为企业管理组织的框架结构设计提供科学的依据

职能设计的内容:(1)基本职能设计。国内外先进的同类企业作为参考,根据组

织设计的有关权变因素,确定本企业应具备的基本职能。(2)关键职能设计。根

据企业的目标和战略,在众多的基本职能中找出一两个对现实企业战略其关键作

用的职能,以便在职能设计中突出关键职能的作用。(3)职能分解。将确定的基

本职能和关键职能逐步细化划分为二级职能、三级职能等,为各个管理层次、不

猛、管理职务及岗位规定相应的职能。

关键职能:是在企业管理组织具备的各项职能中,对现实企业战略起着关键作用。

基本职能的设计与调整:

1按行业特点进行设计和调整:(1)是否有必要增加新的基本职能。(2)是否有

必要细化某些基本职能。(3)是否有必要简化某

些基本职能(4)是否有必要强化某些基本正能。

2按企业的技术特点进行调整

3按外部环境特点进行调整

4按其他生产要素进行设计和调整:a企业规模的影响b企业组织形式的影响

关键职能设计:

(1) 企业各项基本职能虽然都是现实企业目标多不可缺少的,但由于重要性不涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成

通过,区分为关键职能和非关键职能。

涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成

(2) 任何一家卓有成效的公司进行职能设计,就是要在企业各项基本职能中找

出关键职能。

(3) 确定企业关键职能的方法,实际上就是企业战略与关键职能和相关分析法。

四种关键职能形成的组织结构:1以质量管理为关键职能的组织结构2以技术开

管理为关键职能的组织结构3以市场营销为关

键职能的组织结构4以生产管理为关键职能的

组织结构

管理幅度:也称组织幅度,是组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的

数量。

管理层次:从专业最高一级管理到最低一级员工所涉及的管理权力层次的数量。

最影响管理幅度的因素:(1)管理工作的性质(2)人员的素质(3)下级人员职

权管理与明确的程度(4)设计与控制的明确性及难易程度(5)信息沟通的效率

与效果(6)下级人员和单位空间分布的相仿性(7)组织变革速度

组织设计的原则:1任务目标原则2精干高效原则3分工协作原则4指挥统一原

则5.有效幅度原则6责权利结合原则7集分权原则8稳定与

适应原则9执行与监督分段原则

组织部门化的基本形式与特征比较:

1、职能部门化

优点:突出业务活动的重点,确保高层主管的权威性并使之能有效的管理组

织的基本活动涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成

缺点:人、财、物等资源过分集中,不利于开拓市场或按照目标顾客的需求

组织分工

2、产品或服务部门化

优点:各部门专注于产品的经营,并且充分合理的利用专有资产,提高专业

化经营的效率水平涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成

缺点:企业需要更多的多面手式的人才去管理各个产品部门

3、地域部门化

优点:组织可以把责权下放到地方,鼓励地方参与决策和经营;地区管理者

还可以直接面对本地市场的需求灵活决策

缺点:企业所需的能够派付各个区域的地区主管比较稀缺且比较难控制;各

个地区可能会因存在的职能机构设置重叠而导致管理成本过高

4、顾客部门化

优点:企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求,

同时能有效获得用户真诚的意见反馈

缺点:可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突;需要更多能妥善

协调和助理与顾客关系的管理人员和一般人员

5、流程部门化

优点:组织能够充分发挥集中的技术优势,易于协调管理,对市场需求的变

动也能够快速敏捷的反应。容易取得比较明显的集合优势,另外也简

化的培训

缺点:部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻,也会产生部门间的利益冲突,

另外,权责相对集中,不利于培养出多面手式的管理人才

6、矩阵型结构

优点:1可以取得专业化分工的好处2资源可以在不同产品之间灵活分配

缺点:资源权利一旦不能共享,项目经理与职能经理之间势必会为争取有限

的资源或因权利不平衡而发生矛盾,这反而会产生适得其反的后果涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成

组织结构变革的阻力三个层面(按来源):1个人层面的阻力2团队层面的阻力3

组织层面的阻力

个人能力层面的阻力:1盲目的抵抗2情绪上的抵抗3政治性抵抗4意识形态上

的抵抗

个人阻力产生的原因:1人类的惰性2变革导致未来的不确定性3变革威胁到既

得利益4变革与个人价值观冲突5个人对变革的目的6

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能力、资源或经验不足7.对变革的发起人有成见

团队层面的阻力表现形式:1强调自己团队的重要性2内部团结抵抗变革3.要求

更换领导4.该爱你所有权

组织层面的阻力:1业务活动惯性2管理体系惯性3组织文化惯性4缺乏经验和

能力5整个组织的保守主义

绝对分权:将全部权力分散下放到各个管理部门中区,甚至分散至各个执行操作

层,这时,主管的职位就是多余的,统一的组织也不复存在。

R.戴尔曾提出判断一个组织分权程度的四条标准:1较低的管理层次作出的决策数量越

多,分权程度就越大2较低的管理层次作出的决策重要性越大,分权程度就越大。

3较低的管理层次作出的决策影响面越大,分权程度就越大。4较低的管理层次 作出的决策审核越少,分权程度就越大。

影响组织分权程度的主要因素有:1组织规模的大小2政策的统一性3员工的数

量和基本素质4组织的可控性5组织所处的成长阶段

权利分类:分为前置全力,奖励权力,合法权利,专家权利,感召权利

集权:是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中,部门和机构只能依

据上级的决定,组织目标的一致性必然要求组织行动的同一性

分权:指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

绝对集权:组织中的全部权利自重在一个主管手中,组织活动的所有决策均由该

主管做出,主管直接面对所有的命令执行者,中间没有任何管理人员,

也没有任何中层管理机构。

经济责任中心:指企业内部承担某种经济责任的组织单位

组织部门化的基本原则:1因事设职和因人设职相结合的原则2分工与写作相结

合的原则3精简高效的部门设计原则

减少变革阻力的策略:1教育与沟通2参与3促进与支持4谈判5操纵与合作6

强制7实现终止8主义公开变革的阶段性9引入变革代理人

第六篇、第三讲:管理咨询的对象

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第七篇、企业经营战略

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第八篇、公司人力资源战略规划模板

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