【 – 话题作文】
第一篇:《人力资源二级案例分析题海》
第三部分实务技能试题
（一）项目策划题
项目策划第1 题
背景综述：
H 公司是一家集纺织品研发、生产、销售为一体的集团公司，经向社会公开招聘，经过层层面试、考核、体检，准备录用陆先生担任公司华东地区销售经理，主要负责华东地区的业务拓展。拓展目标是每年市场占有率比上年提高5 个百分点，当年销售资金回笼率达90 ％。公司与陆先生约定的劳动合同期是2 年，自2008 年1 月1 日至2009 年12 月31 日，因陆先生在其他公司有出色的业绩，故公司不为陆先生设置试用期。公司与陆先生约定，在合同有效期内，每月底薪6000 元，地区津贴1000 元。奖金则按完成公司下达的拓展目标，在业绩考核并经确认后，根据考核业绩确定。另公司所有销售职位均己申请不定时工时制。陆先生在与H 公司充分沟通，双方达成一致的情况下，签订了劳动合同。
策划要求：
请按以上有关的基本信息，以最简洁的形式设计一份劳动合同。
项目策划第2 题
背景综述：
张某系本市A 公司职工，2008 年7 月3 日进入A 公司工作，双方签订了为期三年的劳动合同，合同约定张某从事电话销售工作，工资为1500 元／月。2009 年3 月10 日，A 公司向张某发出通知，称“由于你不在公司销售部薪资规定文件上签字，故无法继续担任市场部销售专员一职，经研究决定，对你的岗位作以下调整：市场部销售专员张某调至配送中心任工地销售员，工资按配送中心工地销售员标准，如有不同意见请在三天内书面提出，如无意见请于2009 年3 月14 日上午9 点准时到配送中心报到，逾期不到做旷工处理。”
张某收到该通知后，前往配送中心工作至2009 年4 月13 日，A 公司每月发放张某工资1000 元。2009 年5 月张某申请仲裁，要求恢复工作岗位及履行原合同约定的工资待遇。
策划要求：张某的仲裁申请能否得到支持？请说明理由。
（二）案例分析题
案例分析第1 题
背景综述：
某企业职工刘某与企业签订了为期六年的劳动合同。在合同执行了四年半的时候，企业出资9000 元送刘某进行专业技术培训，双方签订了培训协议。其中规定，刘某结业后在企业服务的年限不得少于三年，原劳动合同的期限也随之延长，若结业三年内刘某要求解除劳动合同，应按分摊递减原则承担相应的赔偿责任。刘某结业后，在企业工作一年就提出要解除劳动合同，企业同意其请求，但是提出要刘某赔偿9000 元培训费，刘某认为企业提出的赔偿数额过高，而且双方协商解除劳动合同，企业还应支付他经济补偿金。双方僵持不下，企业遂向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。
分析要求：
你认为仲裁会如何处理？
案例分析第2 题
背景综述：
某咨询公司通过校园招聘，录用了一批大学毕业生到公司工作，李小姐就是其中之一。2009 年8 月1 日，李小姐到公司报到，并签订了两年期的《 劳动合同》 ，其中2009 年8 月1 日一2009 年9 月30 日为试用期。
新员工入职后，公司组织进行了为期一个半月的培训，并于9 月18 日进行了书面考试。考试题型30 ％客观选择题和70 ％主观简答题，李小姐的成绩为56 分，未能达到公司规定的合格分数线。2009 年9 月22 日，公司以“不符合公司录用条件”为由，决定解除李小姐劳动合同，李小姐提出再延长3 个月的试用期，请求公司不要与其解除劳动合同，公司未同意。
2009 年10 月，李小姐以公司违法解除劳动合同为由，向劳动争议仲裁委员会提起申诉，要求某咨询公司恢复劳动关系。
分析要求：
公司的解除理由是否合法？为什么？
管理师技能考试练习题
一、背景描述：
W 先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得有声有色。他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。公司老总很开明，不久就批准了W 先生的全员培训计划。W 先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员― 上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元培训费。培训的效果怎样呢？据说，除了办公室的几名人员和45 岁以上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。一些员工认为，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是W 先生做给领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而W 先生对于此番议论感到非常委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？W 先生百思不得其解：“当今竞争环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀！"
分析要求：
1 ．你认为W 先生组织的培训为什么没有收到预期效果。（15分）
2 ．要把培训工作落到实处、获得实效，应该把握好那几个环节？（15分）
二、背景描述：
太行电子公司是以软件开发、技术支持与系统集成服务为主要经营范围的外商独资企业，成立于1997 年10 月。公司本着“专业、专注、
专精”市场经营原则，以满足用户的需求为己任，为用户提供决讲实用的软件产品，实现其全国商业管理系统领导者的发展目标。太行公司一向重视人才和创新，弃致力于完善研究发展基地的同时，建设全国性的市场营销网络及技术支撑网络。
公司先后成立了辽宁太行电子公司、河北太行电子公司和江苏太行电子公司，建立了四川、广西、新疆、山东等办事处，已有数十家大中型商业企业成为其软件用户。目前员工人数：145 ，其中80 ％是技术人员。
随着公司规模的不断增大，一些公司运行管理问题，开始困扰总经理，除了年终财务指标，他不知道公司的运作情况，市场状况，员工在干什么等。为此，总经理决定要人力资源部门做一个绩效管理项目，对公司进行季度考核，在此基础上形成年终考核· 公司决定先从总公司试点，然后推广到分公司。HR 部门经理经过和领导沟通，决定采用BSC 进行绩效考核，项目的开展由绩效管理科科长李柯牵头。 问题：根据上面提供的材料，如果你是李柯你该如何开展此项目？( 30 分）
三、背景描述：
中塑集团是中国规模最大的塑化集团，董事长王大华白手创业，对人才的引进非常重视，并形成自己的一套“招聘哲学”。
中塑集团在刚刚起步时，在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才的广告，一时间，200 余名专业技术人员前来报名，自荐担任中塑集团的经理、部门主管、总工程师、总会计师等职位。王大华专门从北京大学聘请来人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由自己亲自主持招聘。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、口试等选拔测试。
过几轮激烈竞争的考试，自荐者各自显示出自己的才干。王大华高兴地说：“我在这里看到了人才流动将会给集团输送多少优秀的管理人才和技术人才啊！”最后经过多方面的考察和调查，一批人才被集团高薪聘用。
这次公开招聘人才的尝试，确实给中塑集团带来了新的生机和活力，使中塑集团迅速地成长壮大为国际知名的企业集团。
企业的兴衰人才是关键，所以大多数企业都争相到企业外去招揽人才。王大华不完全同意这种做法，他认为人才往往就在你身边，因此求才应首先从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的寻人之道。”王大华指出：“企业家对自己企业内有无人才浑然不知，对人才不给予适才适用的安置，人才也是枉然。身为企业家，应该知道哪个部门为何需要此种人才呢？”基于这个道理，中塑集团每当人员缺少时，并不对外招聘，而是调任本企业内部的其它部门的人员。
分析要求：
1 ．你是否认同王大华的“招聘哲学”？请说明理由。（10 分）
2 ．请分析内部招聘与外部招聘的优缺点并说出外部招聘方法的种类。（10 分）
四、背景描述：
在美国广告业界赫赫有名的美达广告公司，基于对亚洲经济的巨大潜力，早在十年前就在香港、新加坡、东京设立了办事处，开展部分业务。几年来业务发展迅速，公司也更加注重在亚洲的投资。目前香港作为公司亚太地区业务的总部，统一领导亚太地区业务的拓展。亚太地区总裁陈女士对新世纪的业务前景很有信心。她说：“亚洲巨大的消费市场以及许多国家蓬勃发展的经济正预示着‘亚洲世纪的到来。” 5 年以前，直属于香港总部的中国上海办事处成立了。总部一开始便对中国的业务前景抱有很大期，这来自于中国稳定的政局，持续高速的经济增长以及上海地区良好的投资环境和万商云集的业务发展空间。派往上海任首席代表的是一个美国人托米，具有丰富的广告业经验，在美达公司任职期间业绩表现极佳，可以说，托米身上完全体现了美达公司的优良传统。
开始的头两年，公司业务蒸蒸日上，很快就在上海滩站稳脚跟并开拓了市场。公司一开始便注重员工的本地化，现在除高建宏先生是总部派来的之外，其他员工全部是在当地招募并逐步提拔上来的。
但3 年前，国内广告业迅速崛起。上海地区的各类广告公司猛增至2000 多家。当然，其中有不少是小打小闹，但也真有数十家广告公司发展势头迅猛，把市场搞得烽烟四起。在激烈的竞争压力面前，美达公司的业务量不但下滑，许多客户转而选择其他公司，客户的流失和业务量的减少使得经营利润也逐年下降。显然，前几年那种因市场不完全而引致的业务高速增长局面一去不复返了。美达公司许多潜在的经营管理问题也逐步显露出来了。
在托米的经营下，美国本土的那一整套管理方法被完全搬到了上海。广告业是一个极需创意的行业。因此，必然要求管理方式灵活、宽松，注重在员工内部塑造融洽的氛围。在美国，广告业务的接洽以项目小组的形式完成的，每个项目小组有3 一5 人组成，共同负责文案、
第二篇:《管理会计作业》
一、资料{成立不久但是做出巨大业绩}.
Adam公司生产某电子产品，下表显示了该公司在刚刚结束的年度中的数据。
Adam公司电子产品成本
要求：1、本年中，一个不相关的市场潜在客户提出用＄82000购买1000件该电子产品。它不被包括在已售出的 100 000件产品中。固定的销售佣金率已被支付。总裁拒绝了这个订单，因为“它低于我们＄97的单位成本”。你认为呢？
2、一个供应商提出以单价＄13.50生产本公司当年所需的100 000个塑料壳。如果Adam公司外购而不是自制塑料壳，将对营业收益产生什么影响？假定外购壳子，就可以避免分摊到壳子上的＄350 000可分属固定成本。
3、公司以单价＄13.50外买壳子，并用腾出来的空间生产高端产品。假设不包括壳子和10％的销售佣金，能够生产（并出售除 100 000台普通产品之外）20 000件高端产品，单位变动成本是＄90。额外的20 000个塑料壳也可以以每个＄13．50外购。高端产品的售价是＄130。所有与塑料壳生产有关的固定成本都将继续，因为这些成本主要是与使用的制造设备有关。如果Adam购买塑料壳并且生产和销售高端产品，营业收益会是多少？
二、资料：
某公司现有闲置资金 400 000元，对如何有效地运用这笔资金，公司经理要求各有关部门提供决策资料。市场部门将收集到的资料经过初步筛选，提供以下信息供公司管理层进行投资决策所用：
1、目前国内销售市场上中档消毒碗柜紧缺，预计今后十五年内总需求量为6 000 000台。目前国内的年生产能力为 200 000台，而且品种单一，功能不全。公司有生产中档消毒碗柜的技术能力，且力量雄厚，不仅可以保证产品质量，而且能改进功能，提高对顾客的吸引力。
2、生产消毒碗柜需新建生产车间用厂房一幢，新增生产流水线一条。新建车间厂房预计投资 155 000元，可使用十五年，十五年后报废残值约为 5 000元。购建生产流水线有以下两个方案可供选择：
（1）从国内市场上订购生产流水线并请设备安装公司施工安装，投资额为 210 000元。预计整个工程工期为两年，两年后可正式投产，年生产能力为 6 000台，该流水线可连续使用十年，预计
十年后报废残值为 6 000元；
（2）国际市场现有一条中档消毒碗柜旧生产线代售，售价折合人民币 150 000元，如购买该流水线还需支付进口关税、运杂费和安装费共计人民币 95 000元。预计建房安装工程需施工一年，一年后可正式投产，年生产能力为 5 000台，该流水线可连续使用六年，预计六年后报废残值为 6 000元。
无论从国内市场还是国际市场购入生产流水线，一切投资费用支出均需预先支付。
公司财务部门根据上述资料进行成本预测，为决策提供下列资料：
第一，如果从国内市场购入流水线进行生产，年固定成本为 120 000元（包括厂房、流
水线折旧费等，该厂固定资产折旧费用计算采用平均年限法）。如果从国际市场购入流水线进行生产，年固定成本增加 4 000元。
第二，无论是用哪条流水线，中档消毒碗柜生产的单位变动成本为250元。{成立不久但是做出巨大业绩}.
第三，车间厂房使用六年后，如不使用，可转让，预计可收回价款 95 000元；如果使用十年后不再使用而转让，预计可收回价款 55 000元。
第四，公司如生产该种产品，在保证产品质量的前提下，定价为 350元／台，年销售量可望达到 15 000台，公司所得税率为 33％。
要求：根据以上各项资料，公司应如何决策？
三、案例资料
中国华能集团财务控制、业绩考评和激励制度研究
（一）华能集团简介
中国华能集团是在执行国家以煤代油的产业政策，依托国家以煤代油专用资金创立发展起来的一个以电力为中心，综合发展的国有大型企业集团。中国华能各公司于1985年后陆续组建，1988年8月国务院批准正式组建中国华能集团，中国华能集团公司为集团的核心企业；1991年，中国华能集团被列为国家首批大型企业集团试点单位之一；1996年，中国华能集团公司进入新成立的国家电力公司。
中国华能集团以电力建设为中心，以能源、原材料等基础产业开发为主导，实行产业、金融、技术开发、贸易相结合的综合发展。目前，中国华能集团由核心企业(中国华能集团公司)和9个成员公司及其下属分布在全国各地的400多家子公司组成，同时还直接控股多家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两家子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。
中国华能集团是改革的产物。中国华能集团自成立之日起，不断按照现代企业制度完善、规范内部组织和经营管理机制。中国华能集团率先在能源、原材料产业探索并实践企业化经营，引进市场竞争机制和企业公司制改组改造；积极引进外资，引进国际先进设备和管理技术，并成功使中国电力企业在海外上市，被誉为我国能源战线上的一支生力军。
在产业开发中，中国华能集团坚持“项目高起点、建设高速度、管理高水平、经营高效益”的开发经营方针，以改革为先导，经营实力不断壮大。至1999年底，按全口径统计，中国华能集团发电装机容量2747.2万千瓦，约占全国装机容量的9.3％。从1985年到1999年底的15年间，华能累计完成电力基本建设投资886亿元，约占同期全国电力基建投资的10％；利用外资约62亿元。到1999年底，集团总资产1450亿元，净资产436亿元；全集团共有员工36000多人，其中电力生产企业21000多人。依据中国企业联合会、中国企业家协会组织研究起草的《中国企业发展报告(2002)》，中国华能集团公司2001年度的营业收入为3405832万元，进入中国企业500强，排名第36位。
（二）中国华能集团的财务控制
中国华能集团从建立之初就建立了比较清晰的产权关系。目前华能集团内部可以分为：三个层
次：中国华能集团公司(母公司)、成员公司(子公司)和下设的生产经营单位。华能集团公司从1997年初由国家电力公司组建后，成为国家电力公司的全资子公司；华能集团各专业成员公司和各地分公司所属的地方实业公司是华能集团公司的全资子公司；集团公司和各成员公司向下投资设立了一些全资、控股和参股的直接生产经营企业。第一层次的集团公司是华能集团的决策中心和资产运作中心；第二层次的成员和各地实业公司起着专业化发展、职能化经营和对生产经营企业进行监督管理的作用，并且有一定的投资功能；第三层次的企业是直接生产经营单位，不具有对外投资功能，只能从事生产经营业务。在20世纪80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。
以前，母公司对子公司只考评“两张表’’(资产负债表和利润表)和“一个人”(总经理)，对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。
目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的财务控制主要体现在三个领域：(1)筹资控制。集团各成员企业的筹资由集团母公司统一规划，子公司筹集的资金金额较大时必须经母公司审批。(2)投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为三千万元人民币，小公司则为五百万元。(3)财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产收益率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率(ROE)是15％，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10％左右。
（三）华能集团的业绩考评制度
1、华能集团业绩考评制度的形成过程
随着国有企业改革及建立现代企业制度的不断深化，如何加强华能集团的资产管理，提高集团的投资效益是华能集团必须认真解决的重要课题。华能集团业绩考评制度经历了三个发展阶段。
第一个阶段是“目标管理责任”阶段(1989—1991年)。由于集团成立不久，华能投资的项目还都处于投入期，大部分尚未投产，目标管理考评指标主要是实物工作量和其他一些绝对量，如主要产品产出单位或业务工作量、完工百分比；销售利润、还资本息和管理费用等。这个系统的主要缺陷是没有对投资效果进行考评，从而使得子公司热衷于上项目，容易导致投资失控。
第二个阶段是;资产经营承包制”阶段(1992—1996年)。从1992年起，华能集团对国家财政部实行上缴利润递增10％包干、欠增自补、超增分成的承包