【话题作文】
第一篇:《柯林斯论乱局》
柯林斯论乱局
取得成功是一回事儿。但是，要想在充满剧变、破坏和动荡的经济环境中取得成功，就要另当别论了（hello，2011）。那么，一些公司是如何成功的呢？管理大师吉姆o柯林斯首次向你披露其中的玄机。
吉姆o柯林斯或许是在世的管理大师中最伟大的一位，在其畅销书《从优秀到卓越》（Good to Great）和《基业长青》（Built to Last）中，他阐述了公司成功和失败的原因。在与莫顿oTo汉森合著的新书——《选择卓越：不确定性、混乱和运气——一些公司缘何在其他公司失败时繁荣发展》（Great by Choice: Uncertainty, Chaos and Luck — Why Some Thrive Despite Them All）中，吉姆o柯林斯对动荡时期的领导力展开了研究。虽然这一课题是他们早在2002年时就选定的，但是在目前的大背景下，这一话题更具有深刻的意义。以下为新书的独家摘要：
我们无法预测未来，但是我们可以创造未来。
想想15年前的情景，再想想15年来发生的一切，出人意料的事件无处不在——在这个世界上、在各个国家、在各种市场、在每个人的工作和生活中，人们为此而惊讶、困惑、震撼、开心、恐惧，但是我们很少能对这些不确定的事件进行预测。任何一个人都无法准确预料到生命中即将出现的动荡。生活充满了不确定性，未来同样不可知。
自2002年开始，我们用九年的时间对本书的主题展开了研究。当时美国刚刚从稳定、安全和财富权利的错觉中清醒。长期存在的牛市出现崩溃。政府预算盈余不复存在，一路下跌为财政赤字。2001年9月11日的恐怖袭击，使全美人民备感恐慌和愤怒，战争随即爆发。同时，世界范围内，技术变革和充满了破坏性的全球竞争继续无情地上演着。这就让我们想到了一个非常简单的问题：为什么有些公司可以在充满不确定性、甚至是混乱的背景下取得成功，而其他的公司却无法做到呢？当不断遭受动荡事件的袭击，不断受到既无法预测、又无法控制的快速变化的因素影响时，一部分公司依然能逆风飞扬；在与那些表现不佳或糟糕的公司相比时，是哪些特质让它们显得如此与众不同呢？
可以说，不是我们选择了研究课题，而是研究课题选择了我们。有时，其中一个问题一直是我们耳边咆哮，“除非你回答我，否则我就不会放过你，不会让你有喘息的机会！”长期以来，在混乱嘈杂的世界里，我们非常容易受到不良信息的影响。正是这种持续存在的愤怒和痛苦的感觉，让我们日益关注这一课题。
但是，有些公司和领导人以一种非常卓越的方式在这个混乱的世界里扬帆远航。他们不是在简单地应对，而是在创造世界。他们不只是简单地寻求生存，而是要在混乱中占领制高点。他们不只是简单地取得成功，而是在成功的基础上实现繁荣。他们打造的企业有能力承受一切。我们承认，不安、不确定性和不稳定性是不利因素；通常来说，公司、领导人、组织和社会无法在混乱中实现繁荣。但是，他们做到了。
下面来看看我们是如何踏实上这个雄心勃勃的旅程的——确定和研究一些成功的选择群组。首先，我们开始寻找那些在脆弱的条件下创建的公司，它们业绩优秀，成为卓越的公司，它们在充满动荡的环境，充满无法控制、快速变化、不确定且危险的外力因素的环境中成就卓越。之后，我们将它们与那些在同等严峻的环境中失败的对照组进行了对比。通过将成功与失败的公司进行对比，我们就能发现在不确定性环境中成就卓越的一些特质因素。
我们对最初的20,400家公司中进行了11层筛选，以选择出符合我们研究的案例（我们的研究在2002年持续进行）。最后，只有七家公司满足我们的研究要求。我们给这几家表现非常卓越的公司命名为——“10X成功企业”，因为它们不只是简简单单地度过混乱或取得成功。以其中的一个10X成功企业——美国西南航空公司（Southwest Airlines）为例。首先，将1972年至2002年期间航空业受到的各种不良影响考虑在内：燃料冲击、撤销管制规定、劳工冲突、空中交通指挥员罢工、后果严重的经济衰退、利率攀升、抢劫、接二连三的破产、以及2001年9月11日的恐怖袭击。如果你曾在1972年12月31日对美国西南航空公司投资1万美元（当时的西南航空公司只有三架飞机，艰难地实现盈亏平衡，大型航空公司纷纷与其抗衡，想把这个羽翼尚未丰满的公司挤出市场），到2002年底，你投资的1万美元应该已经接近1，200万美元，比一般股票市场的收益高出63倍。无论用何种衡量方式，这都是非常卓越的结果。但是，如果我们考虑到危险的风暴、不确定性冲击以及西南航空公司面临的长期的不确定环境，这些结果就会让我们瞠目结舌了。同时，西南航空公司的直接对比公司太平洋西南航空公司（Pacific Southwest Airlines）虽然同处一个行业，采用同样的商业模式，拥有同样的机遇，却在艰难度日，蹒跚而行。
为何10X成功企业能取得如此卓越的成绩，特别是当它们的直接对比公司——在同样快速变化、不可预测和动荡的环境中经营的公司——却无法做到呢？这可以归功于这些公司领导人所采取的与众不同的行为了。
你是阿蒙森，还是斯科特？
1911年10月，两队探险家做好了探险前的最后准备，希望成为现代历史上抵达南极的第一人。对其中的一队而言，它们取得了成功，并且安全的返回。而对另一队而言，它们遭受了毁灭性的失败，当他们抵达南极时，对手的旗帜早在34天前就已经在南极迎风飘扬，这亦是一场生存竞赛——他们失去了生命，因为提前到达的冬天将他们吞噬。正如探险队的成员在给家中爱人的最后日记中写的那样，第二支南极探险队的所有五名成员都死去了，因为他们筋疲力尽地蹒跚前行，遭受了致命的冻伤，直至最后被冻死。
这是一个近乎完美的对比。在这里，我们有两个探险队队长——胜利者罗尔德o阿蒙森和失败者罗伯特o法尔肯o斯科特——他们年龄相当（39岁和43岁），拥有相似的经验。阿蒙森和斯科特同时开始南极探险，往返里程同样为1，400多英里，面临着同样的不确定性和艰难的环境。即使夏天，气温也经常在零下20摄氏度；如果再遇上大风，就更是雪上加霜了。而且，您需要牢记一点，当时是1911年。他们没有现代的沟通工具与探险队营地通话——他们没有收音机、手机和卫星通信——如果他们在南极遇险，要想营救他们，几乎是不可能的事。一个队长带领团队取得成功，并安全返回。而迎接另一个团队的，是失败和死亡。
这两个队长有何不同呢？为什么一个可以在极端严峻的条件下取得成功，而另一个甚至无法求得生存呢？这是一个极好的问题，对于我们整个课题来说，也是一个生动的类比。我们有两个企业领导人，要在极端环境中取得巨大成功。那么结果是，我们研究发现10X成功企业领导人的做法与阿蒙森非常类似，而对比公司领导人的做法则与斯科特如出一辙。
阿蒙森和斯科特取得的结果截然相反，但这并不是因为他们面临的环境截然不同。罗兰o亨特福德在他的巨著《地球尽头》（The Last Place on Earth）中描述，在最初的34天行程中，阿蒙森和斯科特面临的好坏天气的比例相同，均为56%。如果他们在同一年面临的环境和要实现的目标相同，导致他们成功与失败的原因是就不会是环境。这主要是因为他们二者的做法截然不同。
我们所研究的企业领导人也是如此。与阿蒙森和斯科特相同，对比组企业领导人对于面临的环境非常脆弱。但是，某些领导人证明自己就是10X成功企业领导人，而另一组的领导人则相形见绌。
首先，我们没有发现10X成功企业领导人与不太成功的对比组企业领导人不同的特质：与他人相比，他们并不具有更多的创造力、远见卓识、充满魅力、远大抱负、好运连连；他们并不比别人更能追求风险、更加英雄主义、采取更大规模或更大胆的行动。请不要误会，我们不是说10X成功企业领导人缺乏创造力、雄心壮志或勇气来成就卓越。他们拥有上述所有特质，但是对比组的企业领导人也拥有上述所有特质。
那么，10X成功企业领导人有什么过人之处呢？
首先，关于控制和失控，他们采取一种矛盾式的应对方法。一方面，他们清楚，在环境的重要性方面，他们面临的不确定性因素持续存在，他们无法控制、也无法准确地进行预测。另一方面，他们抵制无法控制的因素或偶然事件决定结果的说法；他们力图对自己的命运负全责。
10X成功企业领导人生动地解释了三大核心行为：严格的纪律、实验型创造力和持续坚持。在失控的世界中，他们采用了自我控制的奇特方法，带领他们的团队前进。
20英里征程理论
想象一下，你站在圣地亚哥的太平洋，望向内地。你将要开启3,000英里的徒步行程——从圣地亚哥到缅因州的南端。第一天，你徒步走了20英里，成功出城。
第二天，你走了20英里。同样，第三天，你走了20英里。你走向炎热的沙漠。天气非常炎热，气温超过38摄氏度（华
氏100度），你想要在凉爽的帐篷里休息一会儿。但是你没有。你站了起来，又前进了20英里。
你保持着同样的速度，每天20英里。
天气渐渐凉爽起来。风吹着后背，你感觉很舒服，你可以走得更远。但是你仍然坚持着，控制着自己的速度。仍然坚持每天20英里。
后来，你到达了科罗拉多州的高山，风雪袭击，气温降至零下——你只想待在帐篷里。但是，你仍然起床，穿好衣服。继续着你的20英里行程。
你保持着同样的速度——20英里、20英里、20英里——之后，你进入了平原。在绝佳的春季，你一天可以走40或50英里。但是你没有。你仍然保持着速度，每天20英里。
你最终抵达缅因州。
现在，来想像一下与你同一天从圣地亚哥出发的另一个人。行程伊始，他非常兴奋，他第一天走了40英里。 第一天的伟大行程使他筋疲力尽，一觉醒来，气温达到38摄氏度。他决定，在天气凉爽之前，先停下来， “当天气好转时，我再把落下的行程补回来。”在他穿行美国西部时，他保持着这样的模式——天气好时，他加快前进的速度；坏天气时，躲在帐篷里抱怨、等待。
在到达科罗拉多州的高山前，一连几天天气都很不错，为把落下的行程补回来，他全力以赴，每天行程40至50英里。但是，当他几乎筋疲力尽时，突如其来的暴风雪几乎要了他的命，他躲在帐篷里，等待着春天的来临。
春天终于来了，他继续前行，然而身体逐渐衰弱的他，只能蹒跚地向缅因州进发。在他抵达堪萨斯城时，每天坚持20英里行程的你，早已经到达了缅因州的南端。最终，你以明显优势获得胜利。
现在，我们把医疗设备制造公司斯瑞克（Stryker）作为一个日行20英里的公司。
当约翰o布朗于1977年就任斯瑞克CEO时，他特意制定了一个业绩标杆，以保持持之以恒的进展：斯瑞克每年的净收入增长率为20%。这不是一个简单的目标、愿望、希望、梦想或愿景。根据布朗所述，这是一个“定律”。他将“定律”纳入公司文化，并使之成为一种工作方式。（20%的增长率看起来可能比较高，但是在一个快速增长的行业，这一目标是完全可以实现的。）
布朗设立了“通气管奖（Snorkel Award）”，“奖励”那些表现落后的员工；20%是水位标志，如果低于这个水位标志，员工就需要一个通气管。设想一下，约翰o布朗把装备好的通气管挂在墙上，这样每个员工都能看到，你面临着溺水的危险。因此，员工都努力工作，避免得到这个通气管。
斯瑞克的年度部门评估大会包括享用董事长的早餐。那些完成20英里征程的部门可以去约翰o布朗的餐桌享用早餐，而未达到目标的部门只能去别的地方吃早餐了。布朗说，“他们都吃得很饱，但实际上他们可不是为了去我那里享用早餐的。”
如果你的部门连续两年落后，布朗就会介入施以“援手”，不分昼夜地“帮助”你回到正轨。“我们将就如何解决问题达成一致意见”，低调的布朗如是说。员工很清楚，他们不希望得到约翰o布朗的帮助。《投资者商务日报》
（Investor's Business Daily）报道，“约翰o布朗不想听任何借口。市场不景气？外汇汇率侵蚀业绩？这都不重要。”一位分析师在描述斯瑞克因外汇汇率面临的挑战时指出，“很难确定‘问题’在多大程度上是由外部因素造成的。但是在斯瑞克，这毫无意义。”
从1977年约翰o布朗就任CEO至1998年期间（在此期间，对比组的上市公司医疗器材生产商USSC破产），除1990年取得卓越的收入以外，斯瑞克在90%的时间里完成了它20英里征程的目标。但是，除有自我施加的压力外，斯瑞克还给自己施加了限制——在一年中，不能走得太远，不能增长太多——这一点同样重要。设想一下，当你的直接竞争对手增速高于你的公司，华尔街会向你施加提高增长速度的压力。事实上，斯瑞克在一半时间里的增速都远远低于USSC。《华尔街实录》（Wall Street Transcript）报道，有些观察员批评布朗缺乏进取心。但是布朗无视敦促他在繁荣时期加速斯瑞克增长的批评，并坚持贯彻20英里征程理论。
约翰o布朗认为，如果想实现持之以恒的业绩，20英里征程理论的两个方面非常关键：下限和上限，即可以跃过的障碍和不能超过的上限，这是实现抱负和自我控制以保持速度的核心所在。
西南航空公司的极端限制
当我们开始课题研究时，我们认为，我们会看到10X成功企业在这个动荡不安、快速变化、充满新机遇的世界里，通过快速增长，做出极端、大幅变革，从而又一次成为下一个弄潮儿。是的，它们确实实现了增长，并在增长的同时寻求良好的机遇。但是，对比组企业更多的是寻求激进的增长，采取的措施比10X成功企业规模更大，变革更激烈。10X成功企业证明了我们所谓的20英里征程的理论，通过长期持之以恒的增长，稳健地实现业绩目标，而这是对比组企业无法企及的。
20英里征程不仅仅是一个哲学概念，它的核心在于，拥有一个具体、清晰、聪明、严格执行的绩效标准，从而确保正常进展。20英里征程导致两种自我施加的不适：（1）在处境艰难的情况下，因为坚持高业绩水准而带来的不适，以及
（2）在良好的形势下抑制发展所带来的不适。{短篇乱论}.
例如，即使整个行业遭受亏损，西南航空公司依然制定了每年的收益目标。从1990年至2003年的14年间，美国航空业只有六年处于盈利状态。在20世纪90年代初期，美国航空业损失高达130亿美元，有10万名员工失业；但西南航空公司即始终保持着盈利的态势，而且未解雇一名员工。尽管航空业长期面临困境，甚至有主要航空公司破产，但西南航空公司还是连续30年保持年年盈利的良好发展态势。
同样重要的是，西南航空公司制定了严格的规则，将处于好形势下的发展速度限制在自己的能力范围之内，以保持稳定的盈利和其自身的企业文化。西南航空公司在成立近八年后，才将营业范围扩展至德克萨斯州以外的地区，但仅仅向新奥尔良迈出了一小步。西南航空公司以从容的步伐，走出德克萨斯州——俄克拉荷马市、塔尔萨、阿尔伯克基、菲尼克斯、洛杉矶——直到成立25年后，才将业务延伸至美国的东海岸。到1996年，有100多个城市希望获得西南航空公司的服务。但西南航空当年只新增了四个服务城市。
乍看起来，这似乎没有特别之处。但是，请再考虑一下。在其他航空公司失利的情况下，有一家航空公司为自己制定了持之以恒的业绩标准。如果一个人说他可以连续30年在低迷的航空业做到年年盈利，他肯定会招来嘲笑。这看似不可能，但是西南航空做到了。同样，作为一家上市公司他愿意放弃增长。有多少上市公司的领导人愿意这样做？特别是在繁荣时期，其他竞争对手都在提速发展时。同样看似不可能的事，西南航空公司也做到了。
有些人认为，这个充斥着激烈变革和破坏性因素的世界，不再青睐那些长期坚持20英里征程理论的人。但是，最大的讽刺意义在于，当我们评估这个失控的、快速发展的环境时，我们发现被作为研究对象的每个10X成功企业与未成功的业内同行最大的不同在于，它们都是20英里征程理论的典范。
前进保险公司的“长征赞歌”
20世纪70年代初期，美国前进保险公司（Progressive Insurance）CEO彼得o路易斯制定了严格的业绩标准：前进保险公司在保持增速的同时，也必须能保证提供持续优质的客户服务，实现96%的平均“综合赔付率”，实现赢利。96%的综合赔付率意味着什么？如果销售100美元的保险，需要支付的损失与经常费用之和应该不少于96美元。综合赔付率战胜保险业务面临的核心挑战，并把保费维持在可以支付损失、服务顾客和赚取回报的水平。如果公司通过降低保费促进增长，其综合赔付率则会降低。如果说公司对风险做出误判，或错误地管理索赔服务，综合赔付率将会提高。如果综合赔付率超过100%，公司的保险业务就会蒙受损失。
前进保险公司的“赢利性综合赔付率”理论与约翰o布朗的20%定律相似，这是需要年复一年严格遵守的标准。前进保险公司的立场是，如果竞争对手降低保费，不能实现赢利，旨在提高市场占有率——没问题，让他们继续吧！我们不会追随他们，陷入愚蠢的自我毁灭。无论公司面临的形势如何，竞争对手采取何种措施，无论增长机遇有多大诱惑力，在赢利性综合赔付率方面，前进保险公司拥有一个明确的目标。路易斯于1972年表示：“如果做不到这一点，我不接受任何借口、法规性问题、竞争性困难、自然灾难作为解释。”从1972年至2002年的30年间，前进保险公司有27年实现了赢利性综合赔付率，平均赔付率略高于96%的目标。
你需要百分之百地实现20英里征程理论吗？前进保险公司及10X成功企业没有完美的业绩，它们的业绩近乎完美，但是它们从来没有将征程失败解释为“可以接受”。如果他们仅仅失败一次，他们只会全力关注如何做才能重回正轨：
没有任何借口，要想纠正失败，只能靠我们自己。
20英里征程理论在无秩序中形成秩序，在日益增长的不一致中形成一致。但是，只有当你真正坚持年复一年的征程，这种说法才会真的奏效。如果你制定了20英里征程，却没有做到——或更糟糕的是，完全放弃了严格的标准——即使是偶然事件，你也可能被击垮。
为何坚持20英里征程理论的领导者能最终胜出？
20英里征程理论将可能性化为实用性，并让你受益其中，主要出于三个原因：
第一，使你在不利的形势下，对良好运作的能力充满信心。信心并非来源于激励性的话语、神奇的灵感、狂热的总动员、无理由的乐观主义或盲目的希望。斯瑞克公司沉默寡言、低调和内敛的约翰o布朗避免了所有上述表现。通过切实的成功，斯瑞克为自己赢得了信心，无论行业形势如何，他年复一年的完成了严格的业绩目标。可以说，无论形势如何，如果能成功贯彻20英里征程理论，就可以构建信心。在形势欠佳时，切切实实的成效可以增强10X成功企业的这一观点：我们对改善业绩完全负责。我们从不抱怨形势；我们从不抱怨环境。
第二，当你受到动荡不安的大背景冲击时，20英里征程理论有助于降低灾难发生的可能性。若一个环境充满了不可预测性、巨大威胁和机遇，你不能让自己完全暴露于不可预测的环境中。如果在温暖、舒服的春季，在离家附近的地方开始一个美好的长途徒步旅行，你可能会走得太远，最终需要吃两片艾洛芬（Advil）止痛片来抑制肌肉的疼痛。但是如果你是在登喜马拉雅山或前往南极，走得太远可能会产生更加严重的影响，而你也许无法从中恢复。在形势稳定时，你或许可以侥幸逃脱20英里征程失败带来的影响，但是这样会使你的能力削弱，变得毫无章法，因此当不稳定时期来临时，你就会完全暴露于危险之下。而这种不稳定随时都有可能出现。
第三，20英里征程理论帮你在失控的环境下实现自我控制。1911年12月12日，阿蒙森和他的队伍到达了距离南极45英里远的地方。他不知道斯科特的具体位置。而斯科特的行程路线与他不同，略微偏西，所以阿蒙森认为，斯科特已经超过了他。天空变的清澈平静，阿蒙森坐在平坦的南极高原，在到达南极前的行程中，他拥有绝佳的滑雪橇的身体条件。阿蒙森说道：“行程依然很好。天气很舒适——平静，并且阳光宜人。”他的队伍已行程650英里，在山上画出一条直线，他们从海平面爬山至3，048米的高度。现在，他们正牵挂着“斯科特的去向”。咬咬牙，他的队伍在24小时内达到了终点。
阿蒙森是怎么做的呢？
他走了17英里。
在整个行程中，阿蒙森始终坚持向前推进，天气好时不会走太远，谨慎远离筋疲力尽的红线，因为这样会使他的队伍处于危险之中。在恶劣的天气中，他们继续前进，以保持速度。阿蒙森控制了队伍的前进速度，在一路向南的艰难行程中，每天步行15至20英里。当他的成员建议加快速度至25英里时，阿蒙森没有同意。因为他们需要休息和睡觉，以不断的补充能量。
与此相反，天气好时，斯科特会让队伍走到筋疲力尽；在恶劣的天气中，他们躲在帐篷里抱怨天气。12月初，斯科特在日志中记录下了被暴风雪阻拦时的情景：“我不相信任何团队可以在这样的气候条件下继续前进。”但是，阿蒙森却这样描述与斯科持笔下相似的天气：“天气不够宜人——暴风雨、漂沙、冻伤，但是我们离目标又近了13英里。”阿蒙森以合适的速度抵达了南极，平均每天15.5英里。
与阿蒙森和他的队伍相同，10X成功企业领导人和他们的公司利用20英里征程理论，实现了自我控制，即使在机遇给他们造成恐慌或诱惑的时候。将20英里征程理论牢记于心；团队的每个成员都知道他们的目标和重要性，因此他们能坚持到底。这不是我们
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