【 – 小学作文】
篇一:《各种项目管理经验总结大全》
各种项目管理经验总结大全
如何在一个项目中从启动、执行、完成这一过程中，在做好项目管理的基础上，使团队所有成员在做人做事方面有所提高？
减少沟通成本是做好项目管理和团队管理的重要前提条件，而且是贯穿整个流程之中。
（1）帮助新人快速理解原来团队的氛围，知识，降低后期的沟通成本。
一方面要提前将内部约定的词语或专业词语解释给新人，且必须让他们理解。
内部约定的词语有两种情形：一种是我们自己原创的，例如“栏目页”；另一种是普通的单词，在特定的环境使用中，我们对它“重新”定义，例如“模块”。而专业词语则是行业中通用的词汇，这个与个人的阅历直接相关。
内部约定的词语在团队的日常交流中经常使用，不会觉得有问题。但对于新人来说则是碰到一个概念，大部分情况下新人们会根据已有的经验、阅历去理解我们的词汇，他们自己觉得“懂”了，所以大部分情况没有提出疑问。只有在项目进行中出现问题，几轮沟通下来才发现问题在于双方对某个词的理解出现了偏差，这时已付出巨大的沟通成本。所以，在和新人沟通的时候，时刻提醒自己：当讲到一些词语，无论是否是内部约定词语还是一些专业名词，停下来问问新人是否理解，并要让他们说出理解，以此来检验大家在理解上是否有偏差。例如在界面设计中的“模块”，在不同场景有不同理解，但我们内部已经对它“重新”定义，特指界面中的一个栏目。如果没有提前解释清楚，在中期执行经常会出现多次返工修改的情形。
另一方面根据新人的理解水平，选择用词。
由于每个人的阅读量、认知水平都不同，所以在日常沟通中，一开始最好尽量少用一些专业名词，最好是在新人亲身经历过，再向他解释。例如一开始讲界面就提到用户体验、眼动实验，估计他们大脑顿时就石化了。
在开会、安排任务、解释说明的措辞上，尽量用一些通俗易懂，他们的认知水平可以理解的词语来说。“用户都是傻瓜”这话也适用于新人，（没有丝毫贬低的意思）这要求leader在解释说明时要做到所用的词，连傻瓜都能听得懂。我们要的是团队一起成长，不是为了向新人炫耀自己懂了多少，不是在卖弄我们的技术。
（2）整个团队交流时要化抽象为具象，便于成员之间相互理解
由于每个人的知识、阅历不尽相同，对于概念的理解必然存在偏差。因此leader在安排任务、讲解时，能画图的不用文字，能用表格的不用文字，能用比喻的不要直白陈述概念。通过具体、生动地表述帮助大家理解，减少不必要的纠结。
（3）明确一个时间点，减少误解。
假如说leader对你说“明天上午把文件发给我”你会什么时候发？可能leader从9点多就在电脑前等，你却睡到11点多才起床。Leader肯定不爽。问题出在哪？时间不明确。每个人对“明天上午”的理解都不同，“发给我”是发送到邮箱还是QQ离线文件？稍微注意下，改成“明天上午10点前把文件发到我QQ邮箱”。双方都心知肚明，可能leader会9点50分就去查看邮箱。大家合作愉快。
（一）项目管理
项目管理的目的就是保证项目按时按质完成。最理想的情形就是适当在人安排在适当的岗位上做适当的事，但现实中往往很难实现。这时leader需要有效地执行计划并监督大家朝一个方向努力。
一个项目的执行，需要有2个角色：项目经理+产品经理。（只能借助这样装逼的词） 项目经理：正确地做流程；产品经理：正确地做产品。
由于人的精力有限，需要有人专注某一领域，协调项目的进展。项目经理更注重流程，制定并把握项目的进度，安排合适的人做正确的事，而产品经理则注重产品的质量，如网页的界面、功能，后台的数据库等，安排合适的人把事情做正确！
（1）制定合理的进度表，确保各项内容安排得当。
一份进度表须包括：起始时间、内容、参与人、负责人、输出物（即某个阶段做出的成果）。
确定的起始时间应注意：
第一，包括一个缓冲期。为了避免拖拉，延误了整个项目的时间，需将起始时间设定在底限的时间的前1-3天。例如1号开始画psd图，底线是10号交最终版的样图。在确定起始时间，应当设定为1-7号。因为返工修改与可能会出现拖拉的这2个因素，空出3天这样一个弹性时间。假如设定时间是1-10号，有可能10号晚上拿到的PSD图就非常满意，不需要一点点修改？
第二，时间的最终确定需所有成员清楚并同意。为了增加成员对项目的认同感，也为了尊重成员，避免成员在情感上认为上级又布置了一个任务，只能选择接受。由于每个人有各种私人的事情，还有可能有选修课、实验课等等不定因素，所以大家的时间比较零碎。此时，leader可以先按理想中的情况安排起始时间，再在会议上让成员商议，在每个人确保自己能完成任务的时间的情况下，再确定一份最终版的时间表（当然不能超过底限时间），最后leader要强调这份时间表是所有成员做出的承诺，如果完成不了再进行问责！
确定任务的参与人时，应充分考虑到他的技能水平、时间安排能否按时按质完成。但现实情况是很难有一个量化标准来衡量一个成员，因此leader在安排时可适当降低标准，只要不底于底限即可。
（2）开会进行任务安排，明确每个人的职责。
为了避免会议冗长、低效，小团队（8-12人）开会时，全部人站着开会且开会时间尽量控制在20分钟之内。会议上无法达成协议的，由双方会后再协商，不能因为个人浪费大家时间。
在部署任务时
第一，讲清我的期望与衡量标准。可以让成员从思想上重视，且知道怎么做才能让leader满意，更具方向性。
第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助。
第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，因人而异：对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行；对于有经验者，只需要将一个大致思路；
第四，明确优先级。有时会出现一个人手头上多个任务，不知道先做那个，所以leader在安排时，有时需要对多任务设定一个优先级排序。
（3）追踪目标，动态掌握项目的进程，适时进行干预确保能按时完成。
第一，leader要主动去询问、帮助成员解决问题。通过询问、了解、帮助成员解决问题，既有利于项目的顺利进行，又有利于团队的和谐融洽。由于习惯、年级等多方面因素，成员不习惯向上提问，向上反馈，特别是新成员，经常是到截至日期前一刻才会反馈出一堆问题，倘若此时再解决，时间已经不允许了，造成的结果往往就是项目拖时。越少的沟通，成员之间的了解就越少，默契配合就越差，成员之间如果一直在陌生人的情形下合作是相当不利的。Leader可以这样发问“最近**做得怎么样，有什么需要我帮助的吗？”
第二、定期举行进度会议来一次性解决问题，反馈进度。进度会议既可以让成员了解项目的进度，清楚现状，又可以根据实际情况解决出现的问题并调整计划。由于许多问题在做计划时是无法提前遇见，因此通过定期的会议来总结问题并解决问题。
第三、在风险可承担的前提下，适当放权，允许成员犯错。既可以发挥成员的积极性也可以让他领悟更深。做一个项目的开发，与大学其他社团活动最大的区别就是终止时间。一旦活动举办的时间确定下来，无论中间多少个不确定因素，无论质量好坏，活动必须举办。而项目开发因为弹性时间大，一个成员犯的错对于整个项目最后能否按时按质完成的影响的风险，leader若可以承担，就主动放权，让成员去试错。在犯错之后，及时帮他总结，解释，让他有更深的领悟，但绝不允许一个错误犯两次。
篇二:《提高认识 强化管理 查找问题 总结经验》
提高认识 强化管理 查找问题 总结经验
全面提升团场项目建设管理水平
从昨天到今天我们召集项目办、基建科、纪委监察科、财务科、统计科、招商办等有关部门组成的联合检查组，利用一天半的时间，对我团2012年上半年 个国家投资、招商引资、团场自筹资金项目执行情况进行了现场检查，刚才各有关科室和部门就检查中发现的问题进行了反馈，通过检查我们应该清醒地看到项目执行中仍然存在一些突出问题，尤其是这次检查反映出的问题率高、涉及面广等，说明问题是普遍存在的，同时也说明我们在项目建设管理上与上级的要求还有很大差距的，必须引起我们的高度重视，要下大气力加以整改。
今天下午我们在这里召开这个会议就是针对检查过程中存在的问题，查找原因，总结经验，强化整改，进一步规范项目建设管理程序、加强项目工程监督管理，全面提升团场项目建设管理水平。项目执行的好与坏、问题整改是否到位，项目建设是否能够保质保量按期完成，都将会直接影响到我团固定资产投资目标完成、影响到团场全年经济和社会发展目标的实现、影响到团场争先进位的成效；同时也将会影响到我团的信誉，影响到我团能否争取更多国家、兵团项目的支持。下面，我就检查的问题进行简要的总结：
一、检查组检查发现的问题
通过此次检查，发现我团项目建设管理存在的问题主要表现在以下方面：
（一）各级对项目建设管理的重视程度不高、认识上存在差距。
今年师党委推出了“十大工程”“十件实事”建设项目和固定资产投资项目考核机制，我团党委也在职代会上提出了为职工群众办理“十件实事”的目标任务，目的也是通过增加投入和重大项目建设，促进经济快速增长、社会民生改善。但是一些部门单位及部分领导对项目建设重视程度不高，没有把项目投资完成的快慢同推动团场经济和社会发展紧密联系起来。争取项目的积极性高，抓项目实施、抓进度、抓管理弱；重项目争取，轻项目落实，导致项目进度上不去，统计数据出不来，胡乱应付，甚至部分项目被师里亮了黄牌。
（二）项目实施进度缓慢。部分项目前期工作滞后、工作质量不高，严重影响了项目开工。如有机蔬菜网络销售体系建设项目、3万头生猪养殖基地建设项目、河北花苑幼儿园建设项目和河北花苑商业门面房建设项目等项目因规划、选址、环评、用地手续未完成、施工图设计未批复、招投标未完成等原因，至今没有开工建设。部分项目才刚刚开工，如河北花苑社区活动中心、28团风雨操场、香梨苗木基地建设项目、天成农机铺膜播种机项目与师要求的进度要求尚有差距。
（三）项目管理水平不高。
1.项目建设不够科学合理、随意性大。部分项目前期工
作不深入，出现变更和调整，如70万只周转筐建设项目；个别项目未作详细调研，不切实际随意提出建设规模、标准，如3万头生猪养殖基地建设项目，致使团场陷入被动局面；一些项目虽然已完成招标手续，但施工、监理合同迟迟未签订就已开工建设，如28团风雨操场建设项目、湖光小区房产开发项目。
2. 部分项目管理粗放、施工质量差。部分项目施工监理、施工管理等环节不到位，监理或施工日志记录不完善，导致施工质量较差，如孔雀中学浴室建设项目。
4.项目资金管理不规范。一些项目未专账管理中央投资，正常经营支出与专项资金混账管理。
5.项目竣工验收不及时。一些项目建设完工后不及时进行决算和审计，不竣工验收。
（四）监督检查不够到位。根据项目管理要求，虽然兵团和师各有关部门就项目执行情况多次进行了专项检查，但象次此大范围的监督检查在我团尚属首次，此次检查组现场查验的项目17个，存在问题的就有8个，问题发生率达47%。之前，通过兵师的检查，已对部分项目存在的问题进行了要求，否则问题发生率会更高。一些施工单位对检查得过且过，走过场、敷衍塞责的情况令人痛心。对此次的检查结果，我们必须深刻反省，举一反三，认真整改。
二、加强领导，强化管理，确保项目落到实处 解决好工作中存在的问题，关键在领导。当前，师团党委 “十大工程”和“十件实事”建设工作正在稳步推进。随着第
三次新疆工作座谈会的召开，中央对新疆及兵团经济社会发展支持力度的进一步加大，争取和获得中央投资支持的环境将更加良好，通过此次检查并发现项目建设管理中存在的问题，将有助于我们总结经验，下来以后我们各有关科室和项目单位要根据检查出来的问题，及时整改，强化管理，提高执行项目的管理水平，切实把项目建设工作抓紧、抓好、抓实。
结合此次检查发现的问题，我们各科室各有关单位要提高认识，强化管理，抓好整改，切实做好投资项目建设管理工作。
（一）提高认识，加强领导。各部门各级项目施工单位领导要进一步提高认识，高度重视项目建设管理工作，彻底改变那种重项目争取、轻项目管理的做法，切实把项目抓紧、抓好，抓出实效。严格落实项目法人负责制，各级项目法人都必须明确目标，切实实行建设项目行政领导和项目法人责任制，把责任落到实处。
（二）加强管理，健全制度。针对上述问题，各有关科室和项目施工单位要严格执行国家、兵团项目建设管理有关规定，强化项目法人制、招投标制、工程监理制、施工合同制、责任追究制等管理规定，严格项目程序化管理，严把工程质量关，加强项目建设管理工作。进一步完善各项规章制度，切实建立促进项目管理的长效机制。
一要严格遵守基本建设程序。各项目建设单位要严格按照基本建设程序申报，未经批准不得擅自调整变更。不得随意调整变更项目建设性质、建设内容、建设标准、建设规模、建设地点等。
二要严格遵守项目招标投标制和合同制的有关规定。要
根据招标投标法对于项目的主要材料、设备采购，工程监理、工程施工都要严格执行招投标制。不得搞虚假招标，不得将工程转包和分包。严格执行项目合同管理制，明确权利、责任和义务，明确施工工期，建设单位要与各方签订严格的合同。
三要严格遵守项目监理制,确保项目建设质量。要加强工程质量和安全管理，认真把好工程监理关，监理单位要切实履行职责，确保监理工作发挥实效，对不负责任的监理单位和人员将取消其在我团工作的资格；要加强工程质量和安全管理，杜绝“豆腐渣”工程，防止安全事故发生。要建立健全项目建设的各种工程资料和档案，以备项目检查的检验。
四要要加快工程进度，确保项目早竣工、早投产，早日发挥效益。
五要加强安全监督管理,切实履行安全生产责任。各级要高度重视施工安全的监督管理工作,牢固树立"预防为主、安全第一、综合治理“的安全责任意识。严格按照规范要求，督促建设、施工、监理各方认真落实安全责任主体，建立和完善安全生产管理规章制度。包括团内招商引资项目，要与其签订安全责任书。
六要进一步加强资金监督管理。对国家投资项目要按照财政部《基本建设财务管理规定》和资金管理的有关规定，严格项目资金拨付，严禁挪用、截留和浪费建设资金，做到专款专用、专户储存、专帐核算，确保资金发挥效益。
七要加强对项目全过程的监管。建立健全工程管理和监督机制，纪检监察部门要做好项目实施过程中的跟踪、检查、稽查和项目决算审计、竣工验收等的全过程监督工作，落实工程质量终身负责制度，确保工程质量和工程进度。要加大项目监
篇三:《一部：总结优秀的管理经验》
优秀管理经验总结
委铁项目自2009年10月开工，由于资金、工会阻工、工效、分包商、物资等各方面原因，使该项目施工工期延期至今。在施工过程中委分公司与委国政府高层几次施工重心调整，有原以K0～K130开通为重心转移至K30～K258优先开通，再到目前K130～K258优先长轨铺设的演变。现将施工过程中一些管理经验总结如下：
1、迅速开工
要使得某段施工迅速展开，技术必须先行。从下面几个方面做好施工准备工作。
第一、制定高质量的施工组织设计。组织项目部全体人员进行评审，将本段的大致工程状况让大家有个感性认识。对重点、难点工程进行重点的方案讨论并制定专项施工方案，最后编制出详细的施工组织设计下发各部门。
第二、各部门根据施工组织安排，做好施工现场的服务工作。尤其物资部按照材料计划，做好各种周转料的储备，机械设备租赁、设备维修站等。在委国，尤其确保自有工人的劳保用品、水，以免工人罢工引起的消极怠工。
第三、做好分包商的深入调查工作。在委国，分包商的调研工作至关重要。受委国政府政策影响，不能从国内自带分包队伍。而本国各种分包商的施工经验、能力相当有限，有些完全是皮包公司（施工一段时间后逃跑，工人工资无法支付，责任强加到CREC，导致连带责任）。分包商的考察必须从施工经验、机械设备情况、公司相关资
质、资金状况等方面深入考察。分包商的好坏，直接关系到是否能迅速组织施工的关键因素。
第四、做好自有工人的招工工作。根据委国当地律师的意见、委国相关法律法规进行工人的招工，与工人签订短期施工合同，工人能做到能招能辞。项目部必须派专人主管劳工管理，对新招劳工一定要有书面安全告知书、安全教育培训以及体检。避免引发纠纷，导致公司利益受损。
以上几点，可以保证工程的迅速开工，但是先前条件为提前做好准备。
2、全面开工
工程进展到一定程度后，为了达到节点工期的实现，将会掀起全面大干高潮。所有作业面全部展开施工，要达到全面开工的效果，本人以为在做好材料、机械储备、引进足够有实力分包商、足够自有工人外，还需要做好以下配合工作。
第一、全力配合好分包商的现场施工。在委国，分包商与国内不一样，他们的施工效率较低下最重要的原因源于本国国情，其一，他们无工期意识，施工只能在工作时间，不加班（除非高额加班费）。而分包商不会轻易支付。其二，分包商绝对不会为了该项目而做亏本买卖。施工材料、机械、人员投入少。为此，项目部必须采取比如通过额外奖金、分包单价调整、给予他们足够材料、机械配合等来实现节点工期。
第二、组织中方领工员带班制。组织好分包商施工完节点工期的
工程后，利用中方领工员带领自有劳工组成突击队，来完成不是关键节点工期的工程项目（比如涵洞八字墙、路基刷坡、涵洞外排水等）。这样可以确保主体工程如期完成。
第三、处理好施工外部环境，使得分包商稳定。项目部安排专人处理好当地工会、军方的关系，使得分包商不受工会、黑社会组织的影响而时而间断施工（我部分包商曾经受到黑社会的敲诈勒索，分包商军心不稳，老是停工）。另外，中方人员多加强与监理的沟通。
第四、对于委国政府政策性的“无理要求，敲诈勒索”，做到随机应变，顺从其意。有些资源，为当地政府的垄断资源（比如填料），他们会通过各种文件等提高单价，为了不耽误施工生产，必须在最短的时间内做出决策，不能因此耽误施工生产。因为无论怎么样协商，结果都会输，所以不能在此上面耽误施工最佳时机。
3、量入为出，均衡生产
“量入为出，均衡生产”是分公司的一直主张的施工方法。我部同时也严格按照此原则组织生产，主要表现在普通段。在下面几个方面。
第一、以最小的投资，实现最大的效益。通过对内外验的分析，在不耽误主要节点工期生产的情况下，投入少量的机械、人员完成剩余工程，实现外验。
第二、施工一段、成型一段、外验一段。对于新开段的施工，我部从来都不主张全面开花。施工一段，及时进行收尾外验。
第三、加强与监理的沟通，确保已完工程能及时外验或多外验。