【话题作文】
第一篇:《管理学小故事和启发》
辞职
A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”B建议道：“我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时 机。”A问：为什么？B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独当一面的人物，然后带着这些 客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A觉得B说的非常有理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见 面时B问A：现在是时机了，要跳赶快行动哦！A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。
其实这也正是B的初衷。一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。同时故事也告诉我们不要抱怨生活，要学会变换角度思考问题，甚至在自己真的产生怨恨后能处理好这份力量，故事中A能化怨恨为动力，最后得到自己想要的。
故事中我们不妨把B就看作一个很好的统筹管理者，B在面对A的抱怨，他没有乱了脚步，反而能辩证分析事物的两面性从而巧妙地将一件棘手的问题变换成为一个双赢的局面。
所以无论是作为管理者还是求职者，都要冷静全面地分析问题以求多赢。
第二篇:《一个管理小故事的教育管理启示》
一个管理小故事的教育管理启示
加入日期：2008-11-5 编辑：qec
一天晚上，索尼公司的董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。忽然，他发现一位年轻职工郁郁寡欢，闷头吃饭，谁也不理。于是，他就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。这个员工告诉他：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。不久，“内部跳槽制”出台。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
这样一个仁者见仁、智者见智的管理小故事让我想到：教育管理者要是能够从索尼董事长处理问题的方式、策略上反思自己的管理并加以改善，肯定对工作大有裨益。
■一、问题获得的方式：等待还是走进？
盛田昭夫不是只坐在办公室等待下属报告或者阅读秘书撰写的情况资料，而是按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。在这里，领导者可以在关心职工的同时获得最真实的和最深层的第一手信息，而这些信息对于管理取得成效是最为关键的。盛田昭夫用平常、简单的“走进”，知晓了单位的一些真实情况。当然，他走进的不仅是餐厅，更是职工的心灵。反观我们的一些教育管理者，对调查研究没有形成习惯，倒是偏爱于在办公室听报告、看材料。二者相比较，从哪里获得的问题最真切呢？实际上，是否愿意深入基层、深入群众早就成为衡量一个优秀管理者的官方标准和民意标准。教师对教育管理者的评价以他们是否真正得到关心为主要标准，所以，真正想办好教育的管理者一定会以知民意、暖民心为首要工作。构建和谐社会下的和谐教育，也需要教育管理者“走进”教师心里，了解并切实解决他们急需解决的问题，而不是“等待”“应付”。
■二、 面对问题的态度：漠然还是震动？
每一个管理者都会面对大量的问题，应该以什么样的态度对待问题呢？盛田昭夫听了年轻人的一番话表现得是十分震惊。震惊是因为他居然不知道还有这样的事情，而此类事情可能会影响公司的长远发展。震惊的背后是他对自己公司前途的持续关心。当然，不能够希望管理者对待任何一个问题都感到震惊，但管理者对问题要充分关注却是必须的。在我国，为什么会常有一些领导对某些重大事件或突发事件没有得到及时处理而拍案而起呢？在这些领导关爱民生、疾恶如仇的个人情怀后，暴露的是一些管理者脱离群众，对群众的事情漠然置之的态度。对待民情不仅没有震惊，反而感觉到很稀松平常的管理者，是不称职的管理者。试想，整日只关心自己政治仕途和经济利益的管理者，怎么能够和群众建立起深厚的感情呢？因此，只有和人民群众建立了深厚感情的管理者，对群众的事情才会真正关心，对群众反映的问题才会震惊，并想着去如何解决。同样，我们教育管理者必须以真切之情关心教育工作中的一切问题。
■三、解决问题的策略：息事宁人还是勇于改革？
如果用传统方法来处理故事中年轻人的牢骚，可以有许多解法：安慰年轻人，找课长诫勉谈话；炒课长鱿鱼，换个新课长；考察年轻人的实力，给他新岗位；提拔年轻人，让他领导课长；等等。为什么盛田昭夫没有采取上述方法处理呢？盛田昭夫从个别现象想到类似问题，完成了思维上从个别到一般、从特殊到普遍的过程。他没有就事论事单独解决一个年轻人的问题，也没有为了息事宁人而“大事化小，小事化了”，而是出于职业警觉从管理的战略角度解题：改革人事管理制度。于是，“内部跳槽制”出台。此机制打破传统的等级制，促进人才合理流动，实现了“人尽其才，才尽其用”的人才使用理想目标。盛田昭夫的做法给我们的启发是：管理者要善于从战略角度、从制度层面引导问题解决，这是提高管理水平的关键。任何一个单位都有自己单位的全局，都要面临单位的长远发展问题。因此，只要是教育管理者，就必须树立大局观念、战略思想。否则，只见树木、不见森林，故步自封，不仅不利于问题的解决，还会制造出更多的人际矛盾。从制度、体制变革入手则利于问题解决，促进工作实现更高目标。
第三篇:《10个经典故事的管理启示》
10个经典故事的管理启示
员工管理和激励是一个复杂的事情，有时让管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。管理往往并非现场管理，遥控管理无形之中增加了管理的难度。轻松一下，看看以下的十个经典故事，也许你会领略到管理的另一种意境。
一、分工
故事：一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。 分析：管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现"不拉马的士兵"。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
二、标准
故事：有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，"做一天和尚撞一天钟"而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲
软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
分析：本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
三、体制
故事：有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
分析：管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变
成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
四、表率
故事：春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
分析：正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
五、竞争
故事：国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。
分析：流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑
在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予"头鹿"奖励，让"末鹿"被市场淘汰。{管理小故事及管理启示}.
六、沟通
故事：美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”
分析：你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
七、指导
故事：有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：
“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是不要让他们保持热情。”
分析：提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。
八、锻炼
故事：一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成**，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！
分析：每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的"雄鹰"，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。
第四篇:《蚂蚁的启示-管理小故事》{管理小故事及管理启示}.
蚂蚁的启示
分类:励志与感悟
2007.9.27 11:20 作者：乐*乐 | 评论：0 | 阅读：53
20%的“懒蚂蚁”指导80%的勤劳蚂蚁，难道动物界也遵循着效率法则？在激烈的职场竞争中，如果你已经站到了“懒蚂蚁”的位置上，那不妨定下心来，好好“偷懒”。
■ 埋头苦干不如游手好闲？
很多人都读过这个有名的励志寓言：苏格兰王子布鲁斯带领军队抗击外国侵略者，一连打了7次都失败了，他几乎失去了信心。后来，他看到一只蜘蛛在结网，结了7次都没成功，但是仍然坚持结了第8次，终于成功了。他被这种精神感动，再一次组织抵抗，终于取得了胜利。
寓言中的另一位“劳动模范”是蚂蚁，它们往往代表了勤奋工作、任劳任怨，可实际情况却不是这样。日本北海道大学农学研究生院的进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的日本黑蚁群的活动进行了观察。结果他们发现，大约80%的蚂蚁从事某种工作，例如清理蚁穴垃圾或收集食物，很少停下来休息，但其他工蚁则整日无所事事，几乎不参加任何工作。人们把它们叫做“懒蚂蚁”。
一般情况下，我们要表扬持之以恒、坚忍不拔的蜘蛛精神，批评不劳而获、游手好闲的懒惰蚂蚁。可有趣的情况发生了，生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做了标记，并且断绝了蚂蚁的食物来源，那些平时工作很勤快的蚂蚁一筹莫展，而“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移。生物学家又把“懒蚂蚁”全部抓走放在一起，结果其中80%的“懒蚂蚁”变成了勤劳蚂蚁，仍然有20%的蚂蚁“懒惰”依旧，它们原来所在蚁群中的所有蚂蚁都停止了工作，乱作一团，直到把那些“懒蚂蚁”放回去后，整个蚁群才恢复繁忙有序的工作。
20：80，这不就是帕累托80/20的效率法则吗？80%的蚂蚁都很勤奋，忙忙碌碌，任劳任怨，但它们离不开20%的“懒蚂蚁”。“懒蚂蚁”总能看到组织的薄弱之处，拥有让蚂蚁群在困难时刻仍然存活的本领，可以避免把全部蚁力投入到搬运食物的劳作中，总是可以保持对新的食物的探索状态，从而可以保证群体不断得到新的食物。勤与懒相辅相成，勤有勤的原则，懒有懒的道理，懒未必不是一种生存的智慧。 反过来想想那只勤劳的蜘蛛，网为什么会经常破呢？也许，它根本就选错了地方，比如找了个风口来织网，网自然很容易就破。它为什么不能换一个地方，非得一遍又遍地修网呢？只能说明它没有能跳出狭窄的视野，找到问题的关键。
有句话叫“会者不忙，忙者不会”。凡是像那只忙碌的蜘蛛一样，在企业里忙得昏头昏脑的老板，一定是一个不懂管理的老板。如果一个管理者不懂得管理，他就永远不会发现问题的关键，可能会一次次延续错误的方法，这样的企业难以成功。{管理小故事及管理启示}.
■ 老板主动学会“偷懒”
此时，想到另一个寓言。一只小鸟站在大树最高的枝头唱歌，十分悠闲。一只兔子很是羡慕，问它：“我怎样才能像你那样什么都不做？”小鸟说：“那你上来吧。”小兔子不会爬树，费了很大力气才跳到一根低矮的枝条上，站在那里唱起歌。一只狐狸路过，很容易就发现了兔子，一口把它叼走了。小鸟叹口气：“你要想什么都不干，就得爬到最高层。”
这虽然是个笑话，但与“懒蚂蚁”的故事对照就可以看出：老板在有些时候，的确应该少干些事情，多动动脑子。
任何一个组织内，勤者与懒者都是不可缺少的。勤奋做事、辛勤劳作是一个组织赖以生存的重要条件，但组织的生存与发展最终需要去思考，去判断，去决策，去创造，这就需要“懒”。只有从忙碌的杂务与具体事务中得以解脱，他才会有时间去思考，才有精力去探索。这种“懒”，是有思想的人的一种必须的工作状态，是一种必要的生存智慧，是一种必然的领导行为。没有这种“懒”，任何“勤”都会迷失方向，失去头绪，甚至越勤越乱，越勤越危险。
企业家应该去做“懒蚂蚁”，就是应勤于思考而“懒”于动手。一个懒蚂蚁企业家，绝不对企业所有的管理事务不分主次地事必躬亲，不论巨细地亲自动手，要懂得把80%的精力放在20%的关键事务上才能成功，更要把精力与时间更多地用于思考，用来为企业寻找发展的思路。
“懒蚂蚁”企业家的第二个特质是富有智慧，富有思想。“懒蚂蚁”企业家是富有智慧与思想的企业家，他们思想新，即在不断的创新中引导企业发展；他们思想活，即以灵活多变的思路挑战市场，赢得市场；他们思想美，即在企业经营中讲究诚信与道德。
“懒蚂蚁”企业家的第三个特质是抓大放小，着眼未来。这是“懒蚂蚁”企业家区别于一般企业家的又一鲜明的特征。他们的基本职责就是抓大事，想未来，他所解决的是事关企业生死存亡的根本问题，他所为之倾尽全力的是如何领导企业同心同德实现未来的宏伟目标。{管理小故事及管理启示}.
“懒蚂蚁”企业家的第四个特质是不断学习，思想常新。新思想都来自于新知识，“懒蚂蚁”企业家总是善于学习，在不断学习中不断丰富自己的思路，不断更新自己的观念。通过对各种新知识、新理念、新观念的学习，“懒蚂蚁”企业家保持思路开阔，思想常新。一般意义上的企业家，更多的是强调实践出真知，突出工作经验的总结，这显然与“懒蚂蚁”企业家具有明显的区别。
■ 帮助勤劳蚂蚁变成“懒蚂蚁”
这样看起来，“勤”与“懒”是相对的，“懒蚂蚁”们勤动的是脑，费的是心。企业高级管理人员就是要做“懒蚂蚁”，而相对的普通员工———勤劳蚂蚁呢？是否就不需要动脑操心，用不着做“懒蚂蚁”了呢？
勤劳蚂蚁们不需要为自己的位置而感到沮丧，因为作为一个企业，;懒蚂蚁”不能太多，毕竟企业是由80%的普通员工来支撑的。对于