【话题作文】
第一篇:《顾客不是上帝》
顾客不是上帝
今天，培训课上就顾客是不是上帝这个问题展开了一个辩论会。我方观点是：顾客不是上帝。
相信大家不管从事哪个行业，都会听到“顾客就是上帝”这句话。但是我认为其实顾客不是上帝。第一，因为上帝没有标准，就是说，每个走进店里面来的都是上帝，但是他的忠实“仆人们”能真正做到每一个都让上帝满意了吗？我看未必。有时候，我们还是让上帝觉得不方便，不高兴，不到位。第二，谁见过上帝？上帝是什么样子的？没人知道。因为上帝是人们心中虚拟的一个神圣人物，而顾客是实实在在的存在着的人类，谁能将人类和虚拟的等同呢？第三，就算真的顾客是上帝，那上帝会犯错吗？顾客呢？顾客的标准往往很多时候是对于我们服务员来说不合理的。也就是说从某个角度认为，顾客会犯错，上帝不会犯错，顾客就不是上帝了。第四，我们作为服务员，把每个人都看成是顾客，但是请问上帝有几个？西方人的心中只有一个上帝，神圣而不可侵犯，我们把每个顾客都说是上帝，不是侵犯了上帝吗？所以我认为顾客不是上帝。
那么，顾客究竟是什么？我认为，顾客是朋友。我们要脚踏实地的把顾客当作是我们的朋友、亲戚来对待，这样我们就有了一个初步的标准：作为中国人一向以礼待人，无论是朋友或自己亲人，都有一套“礼遇”的方式。我们可以设身处地的想客人要什么，尽一切能力让客人觉得像在自己家一样贴心，让客人在衣食住行这些最根本需要上无需花费太多时间。客人进店就是来休息的，要让他们休息的舒适
温暖，用餐也要开开心心的，要让顾客觉得身心放松。我们只有真正去关心他们了才会赢得更多的客源，这比对待“顾客是上帝”要好很多。一句外国传过来的空泛的“上帝说”会不会out了一点点呢？开个玩笑话，我可不想天天上班都见上帝啊，呵呵。
第二篇:《不是所有的顾客都是上帝》
营销方法至关重要，从雷军的“饥渴营销”中可见一斑，总裁网帮您归纳五大营销案例、六大营销模式。
故事发生在1975年，一个人提着爆了的轮胎走进大型零售商Nordstrom的店面，要求退货。然而，Nordstrom不仅没有卖给他轮胎，它压根儿就不卖轮胎。但结果，Nordstrom接受了退货，如数退还了轮胎的价钱。
这不仅仅是Nordstrom公司内部引以为豪的品牌故事，更成为了业内传诵的经典。三十多年过去，沃顿商学院营销学教授Peter Fader和沃顿顾客行为分析中心的同事们在近期出版的《“以顾客为中心”的本质：是什么，不是什么，为什么关系重大》的开头，再次复述了这个故事，但是他们的结论是，这个故事的做法有待商榷。
“毫无疑问，他们是非常棒的公司，服务一流并有着很高的顾客忠诚
度。”Fader教授在接受《成功营销》记者采访时说。但引出这个故事的原因在于，Nordstrom似乎并没有了解“顾客服务（Customer Service）”和“以顾客为中心（Customer Centricity）”的区别。
不是所有的顾客都是上帝
“以顾客为中心”的概念首次由直销之父莱斯特·伟门（Lester Wunderman）提出，时间可以追溯到1960年代末。迄今为止，得益于业界人士和媒体的传播，“以顾客为中心”可以说是家喻户晓，然而事实上，关于“以顾客为中心”的和操作标准，学术界以及营销业界一直没有一致的意见。
“很多专家或者营销机构都声称自己能够帮助品牌做到"以顾客为中心"，而问题是，关于"以顾客为中心"的定义太多，以至于它们甚至有时候彼此矛盾，互相不能苟同。”
这其中，一个非常流行的“以顾客为中心”理念就是“顾客服务”，即“为所有的顾客提供一流的服务”，这种“顾客永远是对的”、“顾客即上帝”的想法在全球曾经一度风靡，成为众多企业的经营圣经。
然而，Fader教授指出，这都不是真正的“以顾客为中心”，“很多人认为"顾客中心"等同于"顾客服务"，但是这不正确，后者只是前者的一部分。”
他告诉记者，相比拥护“顾客永远是对的”的“顾客服务”理论，“顾客中心”更进一步地提出“不是所有的顾客都永远是对的”，在世上存在着两种顾客，“好顾客”和“一般甚至坏的顾客”。{顾客不是上帝辩论}.
“有区别地对待你的顾客”是Fader教授认为真正做到“以顾客为中心”的关键，也是他所定义的“以顾客为中心”最核心的涵义。
资料来源：中国教育在线
“重点在于，顾客的价值是不同的，所获得的待遇也不应该平等。尽管曾经被过去的《广告时代》不遗余力地推广，然而顾客绝对不是永远正确的。当然有的顾客永远是对的，但不是所有的顾客都这样，因为有好的顾客，也有一些价值普通的顾客。当然后者也不可以忽视，我并不是让你们看轻他们，对他们态度傲慢，只是你需要多花点时间和精力在好顾客上。”
其实，现实世界中，企业早已经开始注重对一些顾客给予特殊的待遇，比如屡见不鲜的会员计划、或者买够多少商品额外赠送的促销活动等等，这种和“以顾客为中心”又有什么区别？
“区别在于，一个是战术，而另一个是策略。"以顾客为中心"并非战术性的、专注于产品或者服务的各种执行手法和技巧，而是一个基于顾客区分建立的公司整体战略。”
这种战略架构的设计，比单纯建立会员制等手法，所涉及的范围要大得多，且深得多，公司面临的挑战和改变也不可同日而语。
从顾客终身价值出发
谈及基于顾客区分的公司战略建设，首先要解决的问题是，顾客区分的标准是什么，什么样的顾客对于公司来说是好顾客？
Fader教授认为，最重要的顾客衡量标准就是顾客生命周期价值，即在品牌和顾客接触的整个周期中，顾客可能为品牌带来的价值。
基于这个衡量标准，公司需要从组织架构、产品开发到销售等各个层面进行“以顾客为中心”的策略转变。在公司组织架构上，多数公司之前都是围绕来进行组织设计，而现在他们需要围绕顾客群来进行组织；在激励机制上，先前基于产品开发和销售情况制定薪水的模式也需要转为依据从某个顾客群体中获得了多少利润而定；同样在投资决策上，思考起点也转为“在某个群体中，我们能得到多少新利润”。
“这是非常不同的思考问题的方式，比如对于销售团队来说，之前他们最重要的任务可能就是推动产品销售数量的上升，而现在他们则负责深入了解顾客关系，利用数据发现哪些是好的顾客，哪些不是。”
同时公司的营销决策也将引入顾客终身价值的衡量标准。
“每一次通过营销活动获得的新顾客中，有好顾客，也有差顾客。因此，我们需要记录每一次营销活动在获得好顾客上的效果，了解哪种营销活动带来更多好的顾客，最终依据他们带来的新顾客的价值，以及在老顾客中额外扩展的价值，
资料来源：中国教育在线
作为是否进行此次营销活动的依据。”
Fader教授特别强调，为了更有效地衡量营销活动的效果以及具体顾客的终身价值估算，公司需要更加注重记录每个顾客和品牌接触的信息。
“现在公司常常只关注一个活动获得的新顾客的数量，而忽略了记录他们是在哪里、在什么时间、通过什么活动获得的这些顾客，但实际上，这些数据非常重要。在此之后，他买的第一个产品是什么、他之后的购买频率是多少等等，通过他后续的品牌行为数据积累，我们就可以分辨出这位顾客的价值如何，最后再对照获得这位顾客的营销活动是什么，我们就知道各个营销活动的效果如何，之后便能做出聪明的决策。”
VPA比CPA更重要
在各个层面的转变之外，对顾客价值的获得和维护以及深挖也成为公司日常运营的首要任务。
“总的来说，"以顾客为中心"的实际工作可以分为三大块：第一，获得顾客；第二，留住顾客；第三，尽可能地发掘顾客价值。之前，这三块内容只是公司许多任务中的"之三"而已，而现在，它们是最重要、最优先的三个任务。”
Fader教授介绍，对于这三块任务的衡量标准也和以往不同，比如在获得顾客阶段，传统的衡量参数是单个顾客获取成本（Cost Per Acquisition，简称CPA），而现在更重要的是每个获取对象的价值（Value Per Acquisition，简称VPA），“不要告诉我每个顾客的获取成本是多少，而是告诉我VPA，因为只有知道了这个顾客的价值是多少，我才能确定愿意接受多少的CPA。”
同样在留住顾客的阶段，先前公司只关注顾客的整体保留率（Retention Rate）是多少，但Fader教授指出更有价值的不是整体保留率，而是每个不同价值的群体客户的保留率是多少；而在第三个阶段，最重要的数据是公司占据的顾客钱夹份额（Share of Wallet），“如果你是银行，钱夹份额是指顾客将多少钱存入银行，又有多大的比例是存到了你这里。”
“这些数据，公司不仅仅需要时刻保持追踪，而且应该列为最高优先级。从负责营销的人到整个公司，都需要保持关注。”
面对以上种种所需的改变，很多公司都会犹豫，“有些改变太大了，有些公司宁肯选择承担（不这么做）未来风险，因为他们认为这个要改变的太多了。但实际上，根据不同公司所处的不同阶段，有的公司急需改变，而有的公司现在不需要这么做。”Fader教授告诉记者。
比如苹果和沃尔玛，对于前者，“以产品为中心”的策略非常成功地使它保持{顾客不是上帝辩论}.
资料来源：中国教育在线
着高速的成长，而对于后者，大批量和低价策略也使其运营业绩非常漂亮，“他们做得非常好，直到现在的成长速度最终自然衰退前，他们可以不用考虑"以顾客为中心"，他们惟一要做的，只是在小范围内进行一下"以顾客为中心"的试验，测试一下效果并收集顾客的反应，作为一种事前的演练和学习。”
宝洁就是一个转变的例子。如果你在十年前问宝洁公司他们的顾客是谁，十有八九得到的答案是“零售商”而非普通的顾客，然而现在的数据追踪和分析技术，使得宝洁直接面对顾客成为可能，于是在2007年时，他们选择了一个消费群体——青少年少女，开始了一次名为“做女生（Being Girl）”的营销试验。他们选择了一系列产品投入这次活动，并专门设置了一个细分群体负责人，来全程跟踪活动的情况，并详细了解哪些产品线适合在这个细分群体中推出、顾客的反馈如何等。
回到开头的故事，Fader教授指出他并不认为Nordstrom的行为错误，相反它有着非常好的美誉度和顾客忠诚度，而是在撇掉公关和口碑层面的考虑外，“以顾客为中心”要求“公司基于顾客对公司的价值大小，来决定所提供的产品及服务。”
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第三篇:《顾客不是上帝》
顾客不是上帝
以顾客为中心，消费者就是上帝，类似这样的口号和企业理念我们听得太
多，但真正做到以客户需求为原点的企业并不多。如何才能在满足更多顾客需求的同时创造更多的利润？需要新型的客户关系，一切以客户为中心，解决以客户为核心与企业赢利之间的矛盾，达成共赢甚至多赢，将会牢牢抓住你的客户 和 “一切以客户为中心”，“消费者就是上帝”，类似这样的口号和企业理念我们听得太多。暂且不说真正能做到以客户需求为原点的企业有多少，单就这之间的理解就有不少盲目和偏差的成分。
顾客不是上帝。在市场经济环境中，企业与客户是平等的合作伙伴，是利
益的平等交换，而市场营销的目的是为了客户创造价值，而不是把产品卖给客户。只要你的产品有独特的价值，能解决客户的实际问题，就无需“求着”客户，双方的地位就是平等的。但是如果你的产品没有独特的价值，或者说不清与同类产品的差异，就不得不“求着”客户，乞求客户的“施舍”，形成不平等的交易关系。客户不是上帝，是伙伴。如果企业想再进一步，最多可以把客户当作“恋人”来对待，只要企业真心实意地为客户着想，去揣摩“恋人”没有说出来的需求，为客户创造实实在在的价值，客户必然会信赖你喜欢你，并成为企业忠诚的伙伴。 反思“为人民服务” 用户是个体概念，市场是群体概念。任何以赢利为目标的企业只能是服务于某个小众化的目标市场。我们已经习惯了“为人民服务”，即把所有人都当成客户，营销战略专家高建华认为，从大众化消费时代到小众化消费时代的转变，要从树立“为部分人服务”这个理念开始。
现如今，有几个企业可以成为大众化市场上的佼佼者？对于绝大多数企业来说，必须通过市场细分，找到属于自己的小众化市场机会。从企业的角度看，由于资源有限，其能力必然有限，只能有选择地去经营，即所谓“有所为，有所不为”，所以如何选择、如何判断是企业决策者面临的最大的挑战；从消费者的角度看，由于需求的差异化越来越明显，多样化、个性化成为很多行业的发展趋势，没有哪个企业能向所有的消费者提供多样化的产品和服务。因此，企业首先就是要学会“放弃”！而市场细分决定放弃什么、保留什么，最终找到“市场机会与企业实力的平衡点”。中国移动的“动感地带”是国内电信运营商首次针对某个特定群体“小众”而推出的产品，经过几年的苦心经营，已经成为中国移动非常
成功的产品品牌，既强化了自己的优势，也给竞争对手设置了进入的壁垒。但这种先有目标客户群体，再有产品设计的产品或服务在中国的企业中实在少得可怜。让客户愉悦 大多数时候，企业对什么才是真正的“消费者至上”缺乏认识，基本上是根据自己的理解去理解，更没有几家企业能够舍得在消费者行为分析上花大价钱、花更多的时间去研究和探讨，并始终将解决消费者的问题作为企业追求的目标。
任何一个企业要想在市场上取得成功，在确定了目标市场之后就必须深入了解其目标消费群，包括他们的消费心理、消费模式以及消费市场的决策依据。这样才能根据目标消费群的特定需求推出适销对路的产品和服务，从而积累经验，为营造企业的竞争优势打下基础。包括了解消费者的价值取向因素、经济因素、功能因素和心理因素。通常富裕型的消费者更关心产品给心理上带来的满足，温饱型的消费者更关心产品的价格，而小康型的消费者是唯一理性的消费群体，他们会综合考虑功能、价格和心理因素，追求物美价廉。 一个企业要真正实践客户至上，还必须理解满足用户需求的三个层面：第一种是凑合，即勉强接受；第二种是满意，即达到了自己的期望值；第三种是愉悦，即超过了用户的期望值，有点感到意外。
优秀的企业总是希望不仅仅只满足消费者的需求，还要超出消费者的想象，敢于提出很多同行不敢承诺的服务和条款，从让“客户满意”到让“客户愉悦”。或许这也是这个企业之所以优秀于别的企业的关键点吧。 在金融界，招商银行与哪些巨无霸相比只能算中等规模，但却在客户愉悦方面走在了各大银行的前面，通过友好的客户服务界面，体贴入微的精致服务，通过对客户信息的及时掌握，与客户的互动交流，给客户营造了一个愉悦的环境，赢得了一大批忠诚的客户。
细分客户价值 找到自己的客户群最根本的目的在于发现客户价值，“不同客户群”形成“不同客户价值”。客户价值有时候是由众多的购买要素构成的，他们的组合构成了特定的客户价值，而不同的客户价值又会衍生出不同的产品及服务。一家著名冰箱企业有两个驰名品牌，其中一个品牌面对的客户群体是：中高收入，20-30岁之间，受教育程度较高，企业管理人员或科技知识分子。这个群体在购买冰箱时非常关心的要素依次为：第一，技术应当先进；第二，要有良
好的服务；第三，使用要方便快捷；第四，要体现富裕、档次、现代感。这些购买要素代表了这类群体特殊的客户价值，因此冰箱的特点应当按照他们的客户价值进行打造。比如第四点，在基本技术相同的情况下，外观的设计及流行款式的应用，将对该类客户起到决定性的作用。客户买了一台这样的冰箱，被串门的朋友发现并称赞冰箱漂亮、有档次，其实客户的虚荣心得到了极大的满足，这就是客户价值。另外一个品牌面对的客户群体是：中等收入家庭、各个年龄、农民、工人、个体户。他们的购买要素是：第一，朴实，可信、可靠；第二，家庭化、实用实在；第三，质量，平民百姓。他们更加强调实用性，对于外观是次要考虑的问题，因此企业在生产产品的时候，需要更多地按照这样的客户价值进行产品的打造。
不同的客户群面对不同的客户价值，并呈现为不同的关键购买要素，这期间其中的任何一个购买要素只要足够的重要，就可以独立出来形成细分的产品，从而形成产品线延伸的依据。 除了传统意义上的客户价值细分，以信息、知识和文化为核心内容的网状经济，冲击着传统的营销和战略。网状经济时代要求企业不仅要善于发掘自身优势，同时还要挖掘自己与别的企业和顾客之间的关系，并在自己的优势基础上利用相互之间的关系获得价值。 共赢是新型客户关系的原点 国富创新董事长周永亮认为：以客户价值为原点，关键在于要学会了解客户偏好，引导消费。客户核心与赢利无矛盾，只有客户核心，才有真正的赢利。依靠其他而来的赢利都是不可靠的。关键是长利润还是短利润。解决价格与利润矛盾的主要方式就是形成强势品牌和持续创新优势。这样就会形成品牌溢价和高利润区的维护。 价格始终是影响企业利润的最活跃的因素，也是企业的领导者和管理者最关注的因素之一。尽管之前已经有很多的价格策略，很多企业在制定价格时候还是显得有些束手无策：究竟应该制定怎样的价格，才
能平衡顾客的要求和企业的利润，才能在获得顾客的同时不会惹恼竞争者？ 尽管企业在定价上小心翼翼，但市场上的价格战还是此起彼伏。当产品和服务的差异性越来越小的时候，越来越多的企业视价格为最后的竞争武器，于是恶性循环导致无法收场，只能看着自己的利润越来越少。电视机行业、手机行业就是很好的例子。而且这种趋势有加速的迹象：一个行业从高利时代进入微利时代所需要的时间越来越短，这意味着企业的利润积累将越来越少。 如何才能摆脱
价格和利润的矛盾？如何才能在获得更多顾客的同时也能创造更多的利润？也就是如何才能真正实现企业和顾客的共赢？我们看到，传统价格策略始终只是在企业的定价空间内活动，顾客的感知价值在企业的生产成本中是它不可超越的上下限。不论是多么巧妙和灵活的价格策略，也不能跳出这个根本局限。更重要的是，在传统的市场中，价格空间的上下限之间有共生的关系：提高顾客价值往往以增加成本为代价，降低成本又往往带来产品或服务的下降，从而降低顾客价值。这一共生关系是造成企业和顾客关系对立的最根本原因：顾客价值的增加往往以降低企业利润为代价，而企业利润的增加则往往以牺牲顾客价值为代价。“第三方买单”（1P理论）的理论解开了企业成本和顾客价值的共生链，使得企业能以较低的成本为顾客提供较高的价值，顾客支付较低的价格照样可以得到较高的价值，这样，客户高兴，因为购买的产品总是物超所值；企业高兴，因为利润没有减少，甚至可能增加。 新型的企业和客户之间的关系，已经大大超越了传统意义上的商家和购买者之间的关系，其活动也不再仅仅是销售和购买、消费这么简单，而是结为更为紧密的合作，由此获得共赢和多赢。
第四篇:《顾客不是上帝》
顾客不是上帝
从产品导向到顾客导向，是经营理念的一大进步。但从战略的高度看，顾客导向是不够的，很多时候是危险的，有时甚至是致命的。至少有三点理由，说明企业不能把顾客当作上帝。
一、顾客说的可能是错的。尤其是事关新产品的时候，顾客说想要，不表示真的要。顾客现在说想要，不表示将来真的要。反过来，顾客现在说不想要，不表示过一段时间真的不要—硬盘驱动器制造商希捷科技就这样上过顾客的当。
在5.25英寸硬盘驱动器统治市场的时代，希捷公司是IBM及与其兼容的个人计算机的主要供应商。希捷公司开发的3.5英寸驱动器没有引起这些顾客的兴趣，因为其存储能力不够大。于是希捷公司放弃，而别的公司推出的3.5英寸驱动器因为体积小和重量轻，在便携式计算机和小型台式机中打开了市场。很快，3.5英寸驱动器的存储能力也迅速提高，能够满足个人计算机主流市场的要求。希捷公司这时才匆匆推出，却因为规模和经验的落后而失去了个人计算机市场。哈佛商学院教授鲍尔和克里斯坦森指出：希捷公司失败在太"贴近客户"了。
理由之二：不是所有的顾客需求都应该满足。有些顾客的需求，或者顾客的有些需求，企业要选择不去满足。管理大师波特表示：战略定位要求做出取舍，满足顾客所有需求式的"以顾客为中心"是错误的。
他发现许多日本公司之所以因同质化而走入困境，原因之一是日本民族的服务传统决定了它们会千方百计地去满足顾客所表达的任何需求，最终将自己的竞争定