【话题作文】
第一篇:《人才解码后感》
《人才解码》课程培训后感
5月2日，3日听了龙平老师授讲的《人才解码》课程，深深的震慑了我，课程已经结束，我一直还在回味当中，思考，龙平老师提出尖锐的问题为什么我们招不到好的人才？为什么公司一直存在一些“小白兔”？为什么我们的团队总是不够优秀？为什么没有发挥在职人员的长处？为什么我们一而在，再而三的付之东流？….等等问题。
问题的原因：①就是我们不会筛选人才，
②筛选人才的方法不合适。
③我们并没有去分析面试及在职人员的特点，
④在职人员中，没有按每个人的特点来进行搭配组
建团队。
⑤不知在职人员中追求的是财富成果还是权力欲
望等等。
这两天听了龙平老师的《人才解码》课程豁然开朗，让我明白了招聘的时候应该怎样筛选人才；让我明白了怎样才能更好的利用每个人的特点来组建完美的团队；让我明白了应该怎样利用个人的需求来管理。
在以后的工作中我应该：
以前在我从事人事工作的时间里，招聘人才的时候我都一味的追求过往的工作经验，这样就造成了人才难招，人才对公司要求很高？
现在，招聘人才的时候我应该①分析岗位，②在过往的优秀员工
和不称职员工中做比较，分析为什么会优秀，那些原因造就成优秀员工。然后按照分析的结果来制定招聘要求。③应用好的招聘工具，能了解面试者的天赋特点，个人的价值观、追求④深入了解面试者所回答的问题，从而了解面试者⑤详细了解面试者的天赋特点为以后分配团队做好基础。
以前管理时并没有真正的去了解个人的价值观，员工离职一直都是以为薪酬、环境方面原因。并没有去考虑其它方面原因.
现在应该去了解个人的价值观以及所追求的是权力欲望还是财富成果等等。利用每个人不同的价值观，不同的追求投求所爱进行管理。
分析岗位，比对人才分析原因，详细了解天赋特点，因才分配岗位；没有完美的个人，只有完美的团队。利用不同的角色不同的天赋特点来组建团队，互补不足，达到最好的效果；利用不同的价值观，不同的追求把企业的三大梦想输入到每个人才心中，把人才的心牢牢拴在公司这条船上。
第二篇:《《人才解码》第57期(1)》
-人才评鉴与团队构建技术
配机制与内部治理；三是人才的甄选与使用。管理者的首要问题，就是人的问题。
在20世纪的60年代，靠产品技术的领先维持发展，企业的常务副总往往由技术或者生产总监来担任；到了80年代，产品供过于求，市场竞争激烈，常务副总往往由市场导向的营销总监来担任；今天，产品技术高度同质化，市场策略透明化，执行类人才的稀缺日益严重化，严重制约了企业的可持续发展，越来越多的企业选择了由人力资源负责人来担当公司的常务副总，执行公司的人才储备持续发展战略！在全球经济锐不可当的新世界中，资金、规模、技术带来的优势将越来越短暂，唯有持续的人才资源竞争力，才能实现企业基业长青的梦想！从根本上讲，企业经营的不是产品，企业经营的是人才，得人才者得天下也！在人才的背后，是本课程将与你分享的专业识别甄选技术和人才留用策略……
优秀的人才在更大程度上是由其天赋(性格动机部分)决定的，后期的组织支持及培训系统只能因人而异发挥局部作用；如果你在开始就选错了种子，那么你再大的付出也不要指望它能开花结果。企业的发展就是在不同的阶段让适合的人上车，让不适合的人下车，以保证企业的永续经营。与其徒劳地花费精力去培训和改造一个不胜任的平庸人员，不如把你的精力首先花在选对人才这件事上：你不可能去改造一个人的性格，但是你可以聘用一个适合的人来替代他，因为选择大于努力。要么找到能干的人，要么你自己干，你别无选择！本课程将告诉你不同层级人才所具备的外在和内在特征表现……
优秀工作者的外在简历条件和实际的工作业绩之间没有实质性的关系！大部分会找工作的人，往往不是工作高手；大部分工作高手，则往往在应聘过程中表现不佳！超过86%的企业在人才评鉴
录用标准方面尚未找到科学的依据；人才的高流动率居高不下，低绩效人员长期和普遍存在；对空降干部寄予的高期望往往落空成为失望；管理干部的内部选拔和储备机制尚未形成共识和具体操作标准；有效的人才评鉴标准尚未被企业了解和运用！本课程将训练你如何评鉴管理干部的核心维度及干部储备的关键流程……
如果你企业的年增速达20%而经常性受人才资源匮乏钳制； 如果你企业组织中空降类型的管理层阵亡率高达60%； 如果你企业的核心业务模块掌控在目前不可以替代的人手里；
地址：海南海口市民声东路9号原政府大楼（海口广告文化产业园）C区301室 邮编：570125
电话：0898-68560348 传真：0898-68560948 网址：.
如果你企业中新人在3个月内的人员保留率不到30%； 如果你企业部门之间存在严重的帮派主义职责分工不明晰……
现在，该是你采取具体行动的时候了，
其实，我们可以将人才甄选和团队组合品质做到有效的改善！
本课程主要是告诉你“如何做才有效”的情境演练讲座，从企业高管团队成员搭配的有效性诊断，优秀人才特征提炼鉴定，管理类人才的鉴别和留用措施到心理测试的现场运用和面试问句的评判，将整个招聘甄选过程都详加说明，通过企业实际的案例来告诉你最有效的人才招聘技术。该课程在国内首次提出了不同规模和不同岗位类型的企业人才甄选数据模型的建立和运用以及空降兵甄选管理的六大措施。
数 据 呈 现 ≯ 隐藏在优秀管理人才背后的基本特征有那些？ 课 堂 试 做 ≯ 企业中高效团队是成员如何组合和分工协作的？ 动 作 跟 进 ≯ 如何使用有效的面试技术评估候选人管理潜能？
◆ 分析提炼企业核心价值观 ( 价值观匹配 ) 以凝聚高认同度的团队 ◆ 精通评估管理者发展潜质（驾驭能力匹配）甄选高担当力的责任人 ◆ 使用高效的4象限测评工具（性格特征匹配）来鉴别人才职业优势 ◆ 掌握5个维度的标准化问话话术（经验技能匹配）提升招聘精准度 ◆ 学会关键的激励和保留的台阶技术（期望值匹配）留住企业核心人才{人才解码}.
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2. 地利——人才生存与发展的现状评估与改进 3. 人和——人才招募必须遵循的四个匹配原则 4. 企业适用人才的标杆梳理和内部标准构建 5. 岗位胜任模型及职务说明书的撰写技术 6. 新时期新人群的招聘广告设计与撰写艺术 7. 人才的甄选渠道选择及吸引技术
课堂实习： 企业人才生存环境评估四维度评价{人才解码}.
企业发展阶段及对应的人才策略分析
专业技术人员的简历评估分析 企业内部人才标准的提炼和分析总结 撰写HR经理之职务说明书 专业工具提供：
1. 岗位标杆特征及简历梳理模板 2. 岗位职务说明书撰写模板
3. 优秀招聘广告的设计与撰写模板 4. 企业《应聘指导手册》模板
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2. 不同岗位人才的天赋表现和构成 3. 提炼企业内部优秀人才的性格特征 4. 不同岗位的胜任特征和能力分类方法 5. 职业期许度的解读和潜质评估 6. 职业优势的解读和招聘运用 7. 职业风格的解读和分布规律 8. 职业动机的表现形式和管理模式 课堂实习： 一个优秀管理人才的发现追踪{人才解码}.
个人天赋对工作绩效的贡献度评价
高悟性和低悟性人员的使用定位 高价值观低贡献人员的管理模式 同组学员职业定位测评报告分析解读 专业工具提供：
1. 工作风格投射实验表——箱式结构图 2. 个人职业动机的测试与解读运用 3. 个人天赋的解读及对应的管理模式
4. 个人职业兴趣定位DDI31测试表
2. 面试中人才价值评估的四个核心维度 3. 听到最真实的声音——面试氛围的营造 4. 原则一：对候选人职业优势及兴奋点的探寻 5. 原则二：对候选人责任心及担当能力的探寻 6. 原则三：对候选人工作感悟及总结能力的探寻 7. 原则四：对候选人解决实际工作问题的能力评估 课堂实习： 人才关键因子的聚焦和询问流程设计
人力资源总监和客户服务经理的面试评估
对现场候选人面试表现进行对比评分 如何识别候选人的肢体语言及撒谎信号 专业工具提供：
1. 候选人结构化面试评估分析表 2. 面试工作准备有效度检核表 3. 候选人面相7维信息评估表
4. 肢体语言及撒谎信号识别分类表{人才解码}.
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2. 平等交换——个人薪酬期望值预测与谈判 3. 背景扫描——专项工作能力及逻辑吻合度 4. 答案背后的答案——综合能力和动机分析 5. 相互印证————发现真正的职业优势和潜能 6. 设计临界点和底线——最终的录用决策 课堂实习： 在现场让候选人放松自如的方法与实践
对候选人的简历进行扫描和逻辑推理
“一问到底”询问技术的应用和演练 “星星闪烁”综合能力探查技术实践 候选人的专业技能询问和等级评估 专业工具提供：
1. 候选人工作经历及技能评估表 2. 候选人职业兴趣兴奋度评估表 3. 候选人的责任担当能力评估表 4. 候选人的工作动机询问流程
2. 企业高管层领导者和管理者的分工和角色界定 3. 如何发挥团队成员的自然优势——互补策略 4. 管理好一个人的缺点三种有效模式——支持系统 5. 高效团队的分工协作方法运用——流程再造 6. 团队内部如何进行有效的利益分配——三方均衡 课堂实习： 小组成员各自的团队角色定位分析 企业团队成员搭配的有效性评估 董事会成员的构成和有效性评估 优质婚姻背后的关键搭配要素 如何管理好一个有能力人的缺点 专业工具提供：
1. 团队角色测试评估分析表 2. 团队角色的定位与管理解析说明书
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第三篇:《人力资源破解后备人才管理的五大方法》
【人力资源】破解后备人才管理的五大方法
明阳天下拓展 后备干部的培养是一项系统工程——培养周期长，学习内容广，学员需要提升的素质涉及到管理自己、管理他人、管理业务等方面。
为了激发学员的学习动力、促进培训效果落地，需采用科学有效的学习方法才能达到事半功倍的效果。下面就以K集团后备经理的“金狮计划”为例，分享后备干部培养方法的系统应用。
K集团是一个快速成长型的集团公司，现有两大产业群和12家子公司，并且以每年3～5家子公司的速度扩张。为了培养一批懂行业、有格局、善经营、会管理的后备管理者，K集团推出为期一年的“金狮计划”，以期打造优秀的管理者后备人才。
在梳理了胜任素质，明确培养方向后，“金狮计划”项目组分析了管理人员学习特点，并以此设计了详细学习方案。在传统课堂教学、企业参观的同时，重点采用读书分享会法、教练学习法、PK学习法、一页纸总结学习法、自我反省学习法等五种学习方法培养后备人才。{人才解码}.
一、读书分享会法
大凡企业组织的读书会，都会制定读书计划，共同阅读一本推荐书目，提交读书笔记、学习心得等等。该项目中的读书会，在原有基础上前后延伸，在实施过程中有以下特点：
推荐书籍“术”、“道”结合
教科书的优势在于澄清理论原理，而工具书则能更清晰介绍方法工具。要让两类书籍都发挥更大作用，前提是要与胜任素质培养结合起来阅读。“教科书”能够系统地弥补学员的起点技能，了解知识的来龙去脉，加深理解。“工具书”能够通过方法工具的介绍，使得管理思想落实到现实工作，使学习效果得以较快呈现。 读书前导读
召开书籍导读会，说明推荐理由，梳理书籍重要阅读知识点，并介绍辅助阅读书籍。既激发学员的阅读兴趣，又提出具体的阅读要求，提高阅读效率。 带着任务读书
对于“教科书”类图书，阅读后谈心得谈领悟，对于“工具书”类图书，阅读后谈反思谈应用。由教练组对学员的读书心得进行点评，根据联系实际工作、领悟书籍主导思想等要项评出优秀学员，并请学员上台分享，组内组间心得传阅，增加互动分享，升华学习效果。
二、教练学习法
尽管是团队学习，可学员的多数时间仍然在工作，成长中的后备学员难免有困惑，难免孤独。为此，需要为每位学员安排辅导教练，教练由咨询公司老师、课程领域的内部专家、行业内的外部专家共同组成。教练的工作职责如下： 关心学员学习、生活及思想动态
多数学员都是骨干员工，工作任务重，压力大，经常出差，还要参加学习，此时的教练开辟了一条工作之外的沟通途径。
解答工作实际问题
教练组成员不仅包括高管，更有业务专家。例如学习到生产管理时，生产总监将结合实际工作现身说法。
作业评价反馈
教练将及时肯定学员的成绩，引导学员思维，纠正学员的错误行为等。 培训效果转化活动设计
针对不同课程内容，教练组将设计不同的课外效果转化活动，比如行动计划跟进，财务报表分析，流程模拟演练等。
课程内化
教练组本身即是优秀内训师，辅导学员一起进行总结，嵌入集团自身的案例，形成内部品牌课程。推动学员通过自主授课提升对知识技能的掌握程度。
三、PK学习法
“赛马不相马”， PK学习法是指在学习的过程中打造后备高管竞争与合作并举的环境，采用过程与结果并重的思维方式，通过反馈与评比以及过程观察决定谁
将获得优先提拔的机会，以此来充分调动学员积极性。PK学习法在后备培养项目中的具体操作要点如下：
学员自治管理
充分信任学员，促进学员的相互监督。从班歌、班级管理公约的确定到日常预习及实践作业完成都通过学员干部带动，大家共同完成的方式。
及时反馈 强化结果意识
学习的目标是解决问题，通过学员相互之间以及教练与学员之间的相互激励、质疑与反馈，从不同的维度思考，产生创新火花。
竞争与合作并重
学员要同时考虑到团队成绩与个人成绩的平衡。团队的成绩来源于所有组员成绩加总，而阶段性胜出的团队会给组内所有成员带来共同加分。
PK的结果及时激励
对于取得阶段性成绩的优秀团队或个人，能够获得与总裁共进午餐、旁听高管会议、管理轮岗等提升机会。
四、一页纸总结学习法
“学而不思则罔”，为推动学员总结思考，“领头羊”项目组设计“一页纸总结”。即学员结束一天授课之后，给学员提供一张A4纸，让学员在45分钟内用自己
的逻辑将一天内容在A4纸上进行归纳总结，可以是大纲、思维导图或其他形式，并集体呈现分享。通过此项活动，既锻炼了学员的总结归纳能力和演绎呈现能力，又让学员重温了授课内容，加深了对授课内容的理解。
培训后教练组将学员总结的一页纸材料整合后制作成管理工具——“口袋卡”，方便学员随身携带，不断回顾提升。
五、自我反省学习法
自我反省是指学员将所学内容制作成管理工具，去发现自己在工作中的缺点和不足，对自己的缺点或不足进行自我剖析。例如领导技能提升的课后，设计“领导者自省七问”（见图1），对七个常见问题进行反思，集中分享，要求多讲客观问题，实事求是，让教练和其他学员一起帮助学员找到差距，并提出今后工作中的改善建议。自我反省的背后是自我认知，自知者明，自觉提高。
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