【 – 小学作文】
篇一:《精益管理文章3月》
论精益管理
随着全球经济一体化趋势的增强,企业面临着日益激烈的内外部竞争。然而面对环境的迅速变化,我国的企业大都缺乏管理经验的沉淀,尤其是在企业的流程管理方面,企业的管理基础、人员素质普遍存在短板,传统的金字塔型组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战,导致不少企业的内部管理中出现了流程管理制度形同虚设,流程管理与企业实际运作脱节,流程与流程之间的割裂等问题。如何通过企业的流程管理和整合,让企业获得长期稳定的竞争优势,提升企业内生的核心竞争力,因此成为众多企业所关注和研究的选题。而在西方国家的流程管理历史中,由日本丰田汽车公司所提倡的精益管理思想,以及迈克尔·哈默所提出的流程再造及其他学者衍生流程再造所提出的流程管理思想,不仅在流程目标、流程问题解决等方面存在着诸多相似,在方法上存在很大的互补性,并且在企业流程管理中的实践中应用广泛,给我国企业的流程管理以深刻的启示。本文首先通过回顾目前我国企业流程管理实践中存在的问题,进行了相关经验和教训的总结,随后结合精益思想和流程管理的理论和在西方的实践,探讨了基于精益思想的企业流程管理理论及两者的融合。通过结合E公司的市场现状、市…
精益生产对现代化制造业来说并不陌生，企业效率的不断提高已经是企业保持持续竞争力的一个重要标志，而实行精益化又是企业提高效率的一个重要途径，现代化的企业关注重点已经不仅仅是企业的市场份额，同时还有企业自身运营的成本，企业如何降低自身的运营
成本已经成为提高企业竞争力的一个重要途径。
本文通过对精益生产的研究，分析企业在实施精益生产时所遇到的问题和精益生产的实施结果，提出实施精益生产的核心内容–精益思想的实施，并对精益思想进行理论分析，提出精益思想的成功运用将为精益生产的成功实施带来保证。
精益思想包含责任意识、主动的工作意识、跨边界的管理意识、团队意识和创新意识等。精益思想的这五大意识与我们通常所说的这些意识有着非常明显的区别，相对来说，精益思想的这些意识更为广义。本文对这些精益思想做了理论分析，分析了精益思想实施在精益生产实施中的保证作用，指出从这几方面来导入精益生产，将彻底改变公司的运营方式，改变员工的理念，使公司具有了实施精益生产的再生能力。
关键词：精益生产 精益思想 精益供应 布局改善
摘自《精益思想》： 精益企业的目标：为消费者正确地确定价值，避免沿价值流的各个企业的通常倾向，即从对自己有利的角度出发对价值做出不同的评价（例如，制造商认为其物质产品是消费者最关心的；而独立的销售和服务公司则认为，客户最看重的是对客户负责的态度等等）。其次，确定一个产品从概念到问市，从订货到发货，从原材料到客户手中的成品，及至整个使用寿命需要的全部行为。再次，消除一切不产生价值的行为，并使产生价值的行为按消费者拉动的连续流方式进行。最后，分析行为的结果并再次开始评价过程。把在产品或产品系列的生命周期中不断进行这种循环作为日常工作的一部
分，实际上是“管理”的核心任务。
精益企业的机制：那是一个沿价值流的所有企业都参与的、在各成员企业“精益职能部门”的技术人员协助下定期进行迅速分析，然后采取快速出击改善行动的会议。显然，要有一个领导者，并且从逻辑上说，应由产品的主机厂担任，因为它将所有的设计和部件组成一件完整的产品（如普惠公司、保时捷公司、昭和公司等）。然而，参加者必须相互平等、并将浪费作为共同的敌人。
篇二:《精益生产心得体会》
企业管理培训心得
有幸参加潍柴扬州公司组织的精益生产培训，使我受益匪浅。作为一名中层管理者，应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作；如何以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为公司又好又快地发展保驾护航。下面就“精益生产” 谈一谈我的一些感想。
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中尺寸，粗糙度等严格要求的地方应与设计及时沟通，不必要的严格要求应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，严格管控生产过程，变亡羊补牢为未雨绸缪。创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
吴春彪
2012-03-26
篇三:《精益感想文章原创》{关于精益管理的文章}.
由丰田的精益思想所想到的
陈才达
全世界的制造业公司都学习丰田的精益思想，试图改进流程，精确了再精确。但是几乎没有企业能将丰田的精髓完全学习到手。许多时候我也在思考这中间有些什么原因。是什么因素导致同样追求精益的企业效益却千差万别。 我认为我们企业学习丰田的精益思想，应该着重注意以下几个方面：
一、 以人为本，尊重员工
人始终是企业的最优秀的资产，只有把人的积极性调动起来，才能在各方面做好工作，这中间也包含精益管理的工作，在丰田，公司会把每一个员工当成自己家的孩子一样看待，从一张白纸一样开始教育、培养、使用、物尽其用。每个人也会体会到公司在各个层次的关怀，不论是薪酬、职务、能力、培训等各个方面都均衡发展。这也从另一个方面影响了丰田人对客户、对同事的负责任的态度，与丰田打交道的人都会觉得丰田人是很尊重客户、尊重同事的人。这也直接提升了丰田公司的效率和效益。从这种意义上讲，精益不光是如何尽善尽美的分配资源，不光是利用最少的原料制造最好的产品，不光是减少浪费，降本增效。其实，也是一种人文主义关怀，更能组织起大家的积极性和凝聚力，持续不断的开展精益工作。
二、 持续改善，提高效率
丰田的领导者认为正是致力于持续改善的员工使得丰田从一个农村的小织布机厂发展成为现在的全球性大公司。持续改善的定义是：不满足于自己当前的位置，总是通过最好的想法和努力来改善经营。持续改善又细分为三个子类，它们完整地构成了丰田构架屋的基础。这里面需要注意的是，改善不是靠搞运动式的口号，而是落到实处的问题点，不断的解决这些问题点，减少原料和时间的浪费，杜绝在生产过程中的一切不必要的环节。比如，有些单位每天文山会海，效益也不见好转，每天不必要的报表，浪费了大量的人力事务性劳动，不会产生任何有创造性价值的东西，导致效益每况愈下，效益下滑后，又不断的组织人力去做无谓的分析，而不从根本上，源头上想想是什么导致效率这么低，浪费这么大。所以，精益就是要杜绝一切浪费，甚至包括自己在分析自己为什么浪费的时间。
三、 长期坚持，水滴石穿
精益不是一时半会可以很快见到成效，应该坚持持之以恒，一定可以收到较好的效果。丰田的精益，是从丰田成立那天开始，就在不断的探索和发现，找到一切浪费的本源，几十年的沉淀，必定会有更多更好的精益化的经验教训。当前，国内的诸多企业，在实施精益化的过程中，坚持了一段时间没见效益提升，甚至开始质疑起来，其实往往也是坚持不够的原因。只要持续坚持，脚踏实地的扫清浪费本源，肯定会有很好的结果的。
篇四:《精益管理征文》
精益管理或许对有些人来说它是蛮陌生的，但只要你到网上搜寻有关于它的信息，你就会发现其实它是在我们身边就可以做到的事情，并且渗透到我们生活的每一个细节。 那什么是精益管理呢？它的定义是这样的：“精” —少投入、少消耗资源、少花时间、尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益” —多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。精益企业的概念始创于丰田公司大野耐一实行的即时生产概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。 简单来说精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” 。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
精益管理是对精益生产方式的提炼和升华，它以精益管理思想为核心，渗透扩大到除制造业以外的其他领域。掌握精益管理思想有助于企业节约化生产，降低资源消耗，提高资源综合利用率，同时也符合建设节约型社会的大势所趋。 关于精益管理
然而在我们的日常生活跟工作中到处可见浪费资源的现象，这种现状需要慢慢改善，精益管理恰好是在引导我们向着这个方向发展。就如我们公司现在实行的KAIZEN提案也是精益管理在我们身边的体现，而且还取得了显著的成效，其实我觉得不管是个人还是企业都应该好好地学习精益管理，从微小的地方做起，这样有利于企业的壮大跟可持续发展。
精益管理就在我们身边而且跟我们的衣食住行息息相关，希望我们每个人都行动起来，把它运用起来！
篇五:《精益文章》
很多事情都是自己跟自己过不去，是自己把问题想的很糟，其实事实上并没有想象的那么糟，还有很多的余地供我们选择。
天堂与地狱
有句名言是这么说的："天堂和地狱只有一步之遥！"
一位一生行善无数的基督徙，他临终前有一位天使特地下凡来接引他上天堂。天使说："大善人，由于你一生行善，成就很大的功德，因此在你临终前我可以答应你完成一个你最想完成的愿望。"
大善人说："神圣的天使，谢谢你这么仁慈。我一生当中最大的遗憾就是：我信奉主一生，却从来没见过天堂与地狱究竟长得像什么样子？在我死之前，您可不可以带我到这两个地方参观参观？"
天使说："没问题，因为你即将上天堂，因此我先带你到地狱去吧。"大善人跟随天使来到了地狱，在他们面前出现一张很大的餐桌，桌上摆满了丰盛的佳肴。"地狱的生活看起来还不错嘛！没有想像中的悲惨嘛！"大善人很疑惑地问天使。"不用急，你再继续看下去。"过了一会，用餐的时间到了，只见一群瘦骨如柴的饿鬼鱼贯地入座。每个人手上拿著一双长十几尺的筷子。每个人用尽了各种方法，尝试用他们手中的筷子去夹菜吃。可是由于筷子实在是太长了，最后每个人都吃不到东西。"
实在是太悲惨了，怎么可以这样对待这些人呢？给他们食物的诱惑，却又不给他们吃。"
"你真觉得很悲惨吗？我再带你到天堂看看。"到了天堂，同样的情景，同样的满桌佳肴，每个人同样用一双长十几尺的长筷子。不同的是，围著餐桌吃饭的是一群洋溢欢笑，长得白白胖胖的可爱的人们。他们同样用筷子夹菜，不同的是，他们喂对面的人吃菜。而对方也喂他吃。因此每个人都吃得很愉快。
由此我们可以知道，天堂与地狱的区别在哪里？其实就是一个团队和个人的区别，团队，就能让你生活在天堂，难怪说："天堂与地狱只有一步之遥！"这话一点都不假。但是生活中，由于彼此之间的不相让，使我们失去了很多本该属于我们的东西！
读书报告心得
谈起“精益生产”大家都知道，它起源于丰田生产方式，被推崇为现代工厂的最佳管理模式。super想把这种先进的管理模式移植到我们的管理工作中，可在网上查了一下又有多少中国企业能持之以恒成功地做到呢？他们失败的经历可做为我们的前车之鉴。
对于这些企业失败的原因，网上众说纷纭。我觉得精益之道和练武之道是相通的，他们精益失败的原因和许多凡人练中国功夫一样，一开始激情万丈到了后期会给自己找N条冠冕堂皇的理由隐退，其中
有几点注定他们会失败的几点原因是值得借鉴。第一就是好高骛远，基本功还没练扎实就想学套路，还没练熟套路就想学实战。第二就是急功近利，别人练就的几十年功底想一朝超越成为武林老大。第三就是武林之大忌，少林还没学几下又去学武当。第四就是不听毛主席“虚心使人进步，骄傲使人落后”的话，练了几个招式就开始到处卖弄。{关于精益管理的文章}.
日本人“朴实、愚直”的性格是成就精益的关键，他们每学习一样东西不带着偏见都会“忠实地照着做”。例如，他们把QC、5S等一做就是几十年如一日。和日本人打交道的经验告诉我我们，日本人思想上非常单纯，懂的东西其实并不多，认定了死理决不会变通，也就是死心踏地“标准作业”。中国人善于变通总想不断求新求异，明明有标准也会绕着走。或喜欢到处求神拜佛，切忘了佛就在你心中。我曾经看过这样一个故事：说有一个人有一天想要往墙上挂幅画，然后就忙忙叨叨地找来了锤子，找来了钉子，一钉，发现说这个钉子吃不住这幅画，那怎么办呢？说我得打一个小木头锲子，让这个钉子能够吃住，然后就去找木头，找着了以后说不行，我必须得去找把斧子，就找斧子，找着以后觉得斧子也不行，得锯，又去找锯，找到锯条以后说没有这个手柄，然后又去找手柄，就这样一轮一轮找下来，等到他把所有的东西都凑齐的时候，他已经不知道要干什么了，他早就忘了那幅画了。也就是说他们在不惜一切代价去求真经的过程中，早忘了企业的根本——企业的目的就是创造利润，企业的一切生产活动是靠的生产员工来完成，一线员工的素质决定企业的成败，然而员工的素质不
是靠考核而是培训出来的。所以丰田总结其生产方式是一种培育人才的生产方式。
我们非常清楚“产品质量不是检验出来的”这个质量理念，质量管理的重点不能放在出现废品后的返修和检验，而是要建立一个如何才能不出现废品的机制。同样，要使企业创造利润的最好办法就要降低生产成本，降低成本的关键就是“消除浪费”。要“消除浪费”就要从建立如何让人人都“只做能创造价值的事”的机制入手，这才是企业真正创造利润的关键。我们推行精益生产，就不能让大部分人“糊涂”人在不断制造浪费，而让少数所谓的精益专家或改善精英来改善浪费，建立了人人“认识浪费，痛恨浪费，不制造浪费”的机制，让浪费无生长的空间这才是直正的精益生产之道。
再读《丰田精益模式》 阿朱
我多年不断学习丰田模式。中国产品的质量口碑一直让人诟病，日本在70年代面临的也是如此，但日本不断改进，最终赢得了全世界的赞誉。我想，如何让丰田模式在中国也能实行。 中国产品目前存在以下突出问题：
1 工业设计不好。我们目前只能山寨模仿，无法自己产出令世界或国内眼亮的产品设计
2 原材料材质粗糙，没有精细的去揣摩、挑选，生产出来的商品手感、感觉不好，让人感觉低档货，让人提不起消费欲望
3 质量需要提升，每个元器件都需要经受长时间、恶劣环境的测试考验
4 虽然有了自动的流水线，让雇员必须跟随流水线的速度而持续忙碌。但生产效率还需要进一步提升，还是显得粗放。丰田对每个工位操作的手要抬多高才最省力而且最不感觉到乏此类细节都有观察与研究
而丰田模式似乎都很好的解决了这些问题。从丰田的产出结果来看是这样的。到底是不是丰田模式起的作用，未知。那丰田模式到底包含些什么呢？
丰田模式连丰田自己人都无法很清晰的表述出来。它分解了很多的细节，落实在生产销售设计等等各个环节。这些细节不是死的，而是在实际日常生产过程中 不断发现不断改进的。这些细节也会因不同情景有不同的实际应用，并非要严格遵守。这就会造成迷惑，到底要怎样算是对的怎么算是不合适的？
丰田模式，就连在丰田的海外全资工厂推行都很困难。丰田需要从日本丰田总部派大量的sensei经过多年的训练，才能让海外工厂形成正宗的丰田气 质。丰田模式有一种气质，你在一线走一走，你就能嗅出这种气质，它与众不同，如果它不符合丰田气质，sensei是很容易能感觉得到的。
sensei是什么？是师傅？是训练师？是传道者？对，他们是传道者。他们高度代表典型的丰田气质，他们的身心全身气质以及行为贯穿于整个丰田气 质。他们自己本身思考问题、观察问题、改进问题的思路及行为，典型代表着丰田模式。没有他们的传道，不断发现问题不断改进就会消失，慢慢的就会变质。
每一个成功的企业都类似宗教，相信我没错的。他们有使命，有信仰，有所做有所不做。 丰田一直信奉这三个观点：
1请试试看
2尽你的全力
3不断尝试、反省、再尝试，就这样不断改进，直到尽你的全力，认为它已经足够好了
篇六:《精益生产文章 ok》
为什么企业需要精益生产
精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(Toyota Production System)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益改善和精细化管理作为一套成熟的管理系统，被越来越多的企业所认同和效仿。
精益改善不但是一种生产管理体系，同时也是一种企业经营管理思想，通过构建精益改善体系和引入精细化管理，企业可以实现：
*现场力（5S和可视化管理）的提升
*消除浪费，降低成本
*实现准时化生产，提高物流效率，降低库存
*缩短生产的L/T时间，提高生产效率
*缩短企业资金流呆滞时间，提高企业资金流转效率，实现企业运作资金的高效率运作
*增强企业创造利润的能力，提升竞争力，树立企业品牌 *强化人才培养机制，为员工发展和技能提升提供更多机会
*通过标准化操作，更好应对员工流动，保障企业生产效率的稳定
丰田通过精益改善换模时间从最初的4小时缩短到如今的10分钟以内，大部分产线实现零库存生产。
精细化管理作为一种管理思想不但适用于制造业，同时还被众多非制造业企业所学习和引入。星巴克通过对店铺销售系统进行改善，减少支付等待时间，在每张卡上节省了10秒钟，每年总共节省了90万小时的排队时间，更好地提高了店铺的价值创造。
精益改善和精细化管理作为一套成熟的管理系统，被越来越多的企业所认同和效仿。“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。”精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，是企业赢取市场的“杀手锏”。精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。
全钢一厂
2016年6月13日
某轮胎生产企业运用精益生产的案例{关于精益管理的文章}.
一、精益生产的简介
精益生产最大的目标就是利润最大化、成本最小化，随着时代的进步，上个世纪中几个重要的企业公司都运用了精益产生这一思路，为最终的目标达成保驾护航。降低生产时间，较少人力、设备，用最小的成本发挥我们最大的力量，获得最高收益。 与传统的大批量生产方式相比，变革的多方面的。精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，精益思想反对一切浪费现象，控制生产过程又是精益生产的主要运用方式，将自身的能力发挥出来，从现实中的各个细节上入手，将生产手段的科学性、简易性与全面性发挥出来，使简化产品流程节约时间的效果能够带动企业的快速发展。精益生产的理论是从日本丰田汽车生产实践中得出的，所以对我们国家轮胎生产企业有着重要的借鉴意义。
二、精益生产方式的基本手段
1、适时适量生产即在需要的时候，按需要的量生产所需的产品；
2、建立柔性的生产机制，弹性地配置作业人数；
3、质量保证，在精益生产方式中将质量管理贯穿于每一道工序中，实现提高质量与降低成本的一致性。
这三种手段从主要是以降低费用、提高产品质量为主导思想为基础，来达到降低成本，快速应对市场的需求这两个精益生产基本目标。所以在实施过程中，严格把关，从人员的配备、选用到生产过程的细节监督上，都应该进行突破，打破原有模式，呈现出最好的生产效果。
三、轮胎生产企业运用精益生产的意义
汽车行业是国民经济的支柱产业，随着汽车工艺的发展，近年作为汽车行业的主要组成部分，轮胎制造企业也得到了发展。轮胎生产企业作为市场经济的一个组成单元，经营活动与社会宏观环境和实际产品需求量密切相关，近年来受累于下游汽车企业的需求减少和国外强势竞争对手的竞争放量，轮胎生产企业盈利越来越艰难。面对不容乐观的外部市场需求环境，中国的轮胎制造企业经过市场经济的逐步完善，也开始了对各自管理思想和方法的实践。
近几年，随着国外轮胎市场趋于饱和，米其林、普利司通、固特异等跨国公司纷纷加大在中国轮胎的投资，凭借其品牌、技术和资金等方面的优势，通过直接投资建厂、收购、控股等方式进入我国轮胎行业，迅速占据了我国利润率较高的轻卡子午胎市场和高档子午胎等高端轮胎市场。 如何将国际上先进的生产经营方式应用到我国轮胎
制造企业的生产过程，切实提高企业的生产效率，从而形成竞争优势是国内许多轮胎制造企业迫切需要解决的问题。
某中橡桂林公司开展的《降低混炼胶万元产值结存量》案例，就是“拉动式”生产的在轮胎生产企业的实际运用。他们运用精益生产的价值流图，发现混炼胶库存量较大，1-4月混炼胶结存量占万元产值平均为25%，每天占用资金约1504万元。他们进行现场5S的清洁、清理呆料，完善混炼胶现场定置管理。改变混炼胶生产计划下达模式，将原来的由生产部根据订单，下达混炼胶用量给炼胶分厂（推动式生产计划），改为由炼胶后面的工序（成型、压延、压出等工序）根据每天用量，向炼胶分厂提出混炼胶需求计划（拉动式生产计划），同时在终段胶生产工序和发放工序采用看板管理，适时监控生产数据，动态调整生产计划。到年底万元产值混炼胶结存量占比从25.0%下降到13.0%，每天占用资金下降720万元。
四、精益生产方式在轮胎制造流程中的运用
1、改变生产计划模式，减少库存资金占用
轮胎生产企业是一个设备投资大，资金周转慢、利润微小的传统行业，它占用庞大的流动资金，而流动资金大部分在于在制品及产成品的占用，所以为了减少对流动资金的占用，必须减少在制品及产成品的结存量。因为轮胎行业是大批量的推动式生产，它的生产计划模式是：销售部门下订单到生产部，生产部再负责分别给采购部、炼胶、压延、压出、裁断、成型、硫化、品保部、仓储部等下达生产计划，
篇七:《浅谈精益管理与质量管理》
浅谈精益管理与质量管理 什么叫精益管理，精益管理是不是质量管理呢？精益管理源自丰田生产系以消除浪费的手段以避免质量、成本、交期所造成品质与成本的损失，是为广义的质量管理，应较偏重于生产管理。精益生产的目标被描述为"在使浪费最小化和快速适应外界变化的同时，在正确的时间，正确的地点，得到正确的物品。因一些企业因发展过快包括现在的加多宝为使企业得到最大的利润，而提倡了精益生产，而现在我们对于精益生产的认识已经非常落后了，因此，很多人都认为精益生产是使人进步的一种工具，但我要说，这是一种错误的理解。 如今，我们已经发现了很多能从精益生产中得到的好处，但同时也面临着很多问题。如：高层管理者体会到精益生产的好处的最大障碍就是他们对于精益生产的看法和态度。很多人还是把精益生产看作是一种工具，一个项目或是一种建立在“工具”的基础上的一种主动的行为。他们对精益生产的这种看法使很多企业失去了更好地为终端客户提供服务的机会，同时也使它们远离了获取更多收入和利润的经营目标；在对企业进行“下一件重要的事情是什么”的调查中，我们不难发现，很多企业都把不同的持续改进方式进行整合当作了自己最重要的事情。这很容易做到，因为他们经常分享彼此的经验和想法，例如减少变数等。其中最典型的就是精益生产与六西格玛这个概念之间的组合。但是很遗憾，精益生产并不能与六标准差平等地组合在一起。为什么这样说呢？因为精益生产是一个管理系统，而六标准差是一种工具。为了使它们之间的区别变得更明显，我们首先要了解系统和工具之间的不同：一个系统就是一套有序且一致的理论，而且人们实践中也要严格地贯彻这套理论，而工具就是一种手段，它主要是有助于提高某种特殊活动或操作的性能和表现。工具能够被用在所有的系统中，无论是在有冲突的系统里还是在和谐的系统里，都能发挥出它的作用。
毫无疑问，也有很多重要和有用的工具在支持着精益生产管理系统。其中就包括六标准差。每一个工具都能让人们了解到一个问题的本质，从而采取有效的解决措施。很多工具都是非常简单和容易学会的，而且它们的效果非常好。但很不幸，我们经常发现，人们对精益生产的投入和专注并没有换来业绩的显著改善——虽然很多管理者都声称自己取得了巨大
的进步。很多人都抱怨说实现精益生产是非常困难的一件事，并表达出他们对这种情况的失望情绪。但事实正像你所知道的那样，精益生产是一个旅程，它永远没有尽头，你也永远都不可能实现真正的精益生产。这样来，那些曾经对六标准差进行过巨大投资且现在对精益生产管理系统又十分感兴趣的管理者到底应该做些什么呢？解决的办法很简单—— 也很艰难。如果管理者允许普通员工和中级管理者对精益生产和六标准差的概念存在错误的认识，那么他们就能买进精益生产系统。但是，大多数管理者都不会容忍这种错误的，尽管这样做能够反映出他们强大的领导能力。公司要倡导“从错误学习”的理念，他们把每一个错误都看作是学习的机会。如果高级管理者不能清楚地理解精益生产的目的以及这两个概念之间的区别和联系，那么他们就很难向自己的下属澄清这些误解。
实施精益生产管理，要求管理者对每一件事情都要过问，其中包括他们在昂贵的MBA课程中所学到的东西。有些管理者并不能将他们学到的知识应用到为自己，为公司或者为客户进行服务的过程中来。他们很快就忘掉了这些宝贵的知识。还有一些人则能将所学到的知识应用到实际生产中，因为这些知识是企业在乘风破浪向前发展的过程中所必不可少的一只锚。但它只是一个承载了头脑和思想的全部重量的锚。
管理人员不能放弃自己管理和指导的权利。他们告诉员工必须学会改变，而且还要努力去学习新的知识，因为这不但能使自己获得成功，而且还能使公司变得越来越兴旺。另一个重要的领导能力就是一致性，当管理层的意见不一致的时候，员工的思想也就转变的特别快。因此如果领导者非常重视企业的发展和进步，那么他们就必须去做一些实际上并不想去做的事情，或者是一些不需要动脑筋去做的事情，就像其他普通员工所做的工作一样。
管理者经常告诉我他们有多么关心公司和自己的客户。如果这是真的，那么选择精益生产对他们来说就是一个非常容易的决定。澄清人们的误解是一件很不舒服的事情，但这也是一件必须要做的事。员工们会对领导者的纠错行为感到满意，并因此而对他们尊敬有加的，同时这也有助于建立领导和员工之间的信任——这对精益生产的成功实施是至关重要的。 做为质量管理者就是服务于生产服务于产品，如何改进精益管理和提高质量管理。再于
成本和利润的控制，销量是每一个公司最终追求的目标，而提供产品质量，减少浪费，赢得顾客信任更是质量管理要做的事情。而将精益管理与质量管理结合就成为一种全新的—精益质量管理。精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略。精益质量管理强调度量的作用，在6西格玛管理中常常提到：我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。精益质量管理就是要促进企业不断发现应该度量和改进的关键质量指标，通过系统方法实现持续改进，精益质量管理才是提高企业竞争力和经营业绩的重要管理措施
篇八:《精益管理之我见》
精益管理之我见{关于精益管理的文章}.
随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。随着生产方式的变革和世界制造业的发展，管理从传统管理向科学管理、现代管理、行为科学等方向不断发展，在这个转变过程中，以日本丰田公司的丰田生产方式为代表的管理模式取得了巨大的成功，其被管理界总结为精益管理而逐渐走向全世界，并被业界认同。
一、 精益管理简介
精益管理最中心的思想，就是以最小的浪费创造最大的价值，是以顾客为导向的、动态的过程，就是准时生产创造价值的同时，在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费，向零缺陷、零库存进军。其主要理念就是顾客拉动、准时生产、看板管理、流程再造等，综合了多种制造管理、现场管理的理论和方法，他是现代工业工程技术和方法应用的结果。其精益思维成为了适用于制造、服务、管理等行业的一种管理变革。
二、实行精益管理的必要性
企业战略中提出了‘员工成长’目标，按照马斯洛需求层次理论，生存、安全、尊严，实施精益化管理，提高了企业效益，员工能够安居乐业，满足了生存和安全的需要，才能考虑尊严、成就。如果因为企业浪费严重，管理混乱，效率低下、频临破产，还要为能否住得起房、治得起病等操心，自然无尊严可言，更谈不上员工成长了。
三、 实施精益管理的方法
1、 思想大动员、树立精益思维，认同企业价值观。
在全力推行精益化之产前，企业所有成员都应该率完成面向精益化的思想转变。从高层到每个员工都要学习精益化的知识和方法，树立精益化思维，坚定推行精益化的决心，做好持续改进循序渐进打持久战的准备。要让全体员工认同企业价值观，围绕企业战略目标，扎扎实实做好自己的工作。
2、专业支持、团队运作。
企业要有一支精益化团队，他们要包括高层决策者、支持专家、专业部门和各基层单位领导，他们要有精益求精、认真负责的工作精神和实干态度；要培养多面手，以追求尽善尽美与完美无缺作为每个员工的奋斗目标；他们要有共同认可的精益价值观，要熟悉精益化理论和方法，有较强的理论水平和成熟的管理技巧，要有一股勇往直前舍我其谁的决心，要把精益化作为一种信念，要有为企业管理水平提升而通力合作竭力推动的积极性。各基层单位要有一批思想敏锐、有精益化思维的员工和基层带头人，能够从现场做起、从最基本环节实践精益生产的先行者。
3、试点先行
精益化管理是一项系统工程，不可能有一个面面俱到的完美无暇的方案，因此需要分步试点。试点可以从不同的专业角度如主业成本精益化（精益化牛鼻子）、精益设备管理（精益管理的难点）和精益现场管理（有5S管理的基础）开始。也可以从不同行业如制造业（机
械制造车间）、运行车间（水处理车间）、服务单位、管理部门等不同角度选择，然后根据不同的价值流实现方式及流程分析，不断总结试点经验，逐步推开。
4、持续改进
精益化不是一蹴而就的，精益的实施意味着漫长的历程，要树立连续改进的理念和逻辑和不断创新的企业文化氛围。
四、精益管理应注意的问题
1、即是一把手工程，又是全员工程
实施精益管理，首先要一把手直接抓，这是成败的关键，相关主要执行者的观念不改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的。